National Guide for Institutional (Corporate) Governance in the Government Administrative Apparatus, First Edition

الدليل الوطني للحوكمة المؤسسية بالجهاز الإداري

---

الدليل الوطني للحوكمة المؤسسية بالجهاز الإداري الإصدار الأول 2021 © الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

تنويه "هـــذا الدليـــل استرشـــاديا ولا يمثـــل بديــلا عن الإجـــراءات والمســـؤوليات القانونيـــة الواردة في اللوائـــح التنظيمية والتشـــريعات"

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

1

محتويات الدليل

مقدمة الدليل 3......................................................................................... أهمية الدليل 3......................................................................................... أهداف الدليل 3......................................................................................... مستخدمو الدليل 3......................................................................................... كيفية استخدام الدليل 4................................................................................. مفهوم وأهمية ومتطلبات الحوكمة المؤسسية للقطاع الحكومي5..............................

مفهوم الحوكمة المؤسسية5..............................................................................

أهمية الحوكمة المؤسسية للأجهزة الإدارية الحكومية 7..........................................

متطلبات تطبيق الحوكمة في القطاع الحكومي7.................................................

مبادئ الحوكمة 10.......................................................................................

11.......................................................................................

الشفافية

14.......................................................................................

المساءلة

18.......................................................................................

النزاهة

المشاركة "حق التعبير عن الرأي" 19......................................................................

العدالة :المساواة وسيادة القانون 23......................................................................

25.......................................................................................

الاستدامة

الرؤية -الفاعلية -إدارة المخاطر25........................................................................

فاعلية مجلس الإدارة "الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة"28.................................

فاعلية لجان مجلس الإدارة "الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة" 30.........................

الأطراف المعنية بتطبيق الحوكمة في القطاع الحكومي 32......................................

المؤشرات والخبرة الدولية الخاصة بالحوكمة المؤسسية37..........................................

إدارة برنامج الحوكمة المؤسسية 42....................................................................

قائمة المراجع الاسترشادية 77.............................................................................

المراجع باللغة العربية77....................................................................................

المراجع باللغة الإنجليزية 77...............................................................................

قائمة استرشاديه للمراجع القانونية المتعلقة بالحوكمة في القطاع الحكومي78...........

قائمة نماذج دولية لتطبيق الحوكمة المؤسسية79..................................................

.1 .1.1 .1.2 .1.3 .1.4 .2 .2.1 .2.2 .2.3 .3 .3.1 .3.2 .3.3 .3.4 .3.5 .3.6 .3.6.1 .3.6.2 .3.6.3 .4 .5 .6 .7 .7.1 .7.2 .7.3 .7.4

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

2

 .1مقدمة الدليل لقد ظهرت الحاجة إلى الحوكمة في العديد من الاقتصاديات المتقدمة والناشئة خلال العقود القليلة الماضية، خاصة في أعقاب الانهيارات الاقتصادية والأزمات المالية التي شهدتها العديد من دول العالم ،ولقد أولت المنظمات الدولية مثل البنك الدولي ،والبرنامج الإنمائي للأمم المتحدة ،ومنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ،وصندوق النقد الدولي وغيرها من المؤسسات اهتماما خاصا بدعم مفهوم ومبادئ الحوكمة في المؤسسات العامة، لضمان الاستخدام الأفضل للمال العام ،وتوفير بيئة ُممكنة للتنمية والاستثمار ،وخصصت تلك المنظمات مقاييس ومؤشرات يتم توظيفها في عمل تقارير دورية ترصد حالة الحوكمة المؤسسية بالدول المختلفة، ومن ثم بيان حالة تلك الدول وهو ما يساهم في العديد من القرارات الدولية المتعلقة بحركة الاستثمار وغيرها. كما نشطت العديد من المنظمات غير الحكومية الدولية والتي تعمل في حقل الشفافية والمساءلة والمشاركة وغيرها ،في إصدار تقارير دورية أيضا لها درجة من المصداقية الدولية ،ومن ثم توجب على الدول المختلفة أن تولى الاهتمام الكافي لتطبيقات الحوكمة سواء في المجال العام أو الخاص. .1.1أهمية الدليل يقدم الدليل خطوات علمية وعملية للعاملين في القطاع الحكومي من أجل تطبيق مبادئ الحوكمة المؤسسية ،وتأتي أهمية الدليل كونه يأتي في توقيت تضع دولة الكويت نصب أعينها تحقيق رؤية الكويت .2035وتمثل الإدارة الحكومية الفاعلة أحد أهم الركائز اللازمة لتحقيق الرؤية ،لاسيما وأن الجهاز الإداري الحكومي يمثل قاطرة تحقيق التنمية من خلال توفير الممكنات ودعم كل الأطراف المعنية. .1.2أهداف الدليل يسعى الدليل الوطني للحوكمة المؤسسية لتحقيق عدد من النتائج كما يلي: .1.2.1العاملون بالقطاع الحكومي لديهم الوعي بأهمية تطبيق الحوكمة. .1.2.2الجهات الحكومية لديها القدرات اللازمة لتطبيق مبادئ الحوكمة بمنهجية علمية. .1.2.3نظام مؤسس وفعال للحوكمة بالجهاز الإداري الحكومي. .1.2.4جهاز إداري حكومي يتصف بالشفافية والمساءلة والنزاهة وسمعة دولية متميزة. .1.2.5مواطن واع وممكن من الحقوق والمشاركة في صنع السياسات العامة. .1.3مستخدمو الدليل يستهدف الدليل الأفراد والإدارات المعنية بتطبيق الحوكمة في الجهات الحكومية المختلفة "الوزارات، الإدارات الحكومية ،الهيئات والمؤسسات والجهات ذات الميزانيات "الملحقة المستقلة".

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

3

 .1.4كيفية استخدام الدليل يتطلب تنفيذ الدليل بالجهة الحكومية عدد من الخطوات كما يلي: .1.4.1صدددور قرار من رئيس الجهة بتحديد القطاع -الإدارة المسددئولة عن إدارة برنامج الحوكمة بالجهة وفريق العمل. .1.4.2تلقي فريق العمل برنامج تدريبي متخصص في الحوكمة المؤسسية ومناهج تطبيق الدليل المعد بواسطة "الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية". .1.4.3ينفذ فريق الحوكمة جل سات تعريفية للعاملين بالجهة حول الحوكمة المؤ س سية طبقا لخطة الجلسة التدريبية المعتمدة من برنامج إعداد فريق الحوكمة المؤسسية. .1.4.4يطبق فريق الحوكمة التقييم المؤسددسددي الخاص بالحوكمة طبقا للخطوات الواردة في الدليل ،وبالدعم الفني من فريق تطبيق الحوكمة المؤسسية. .1.4.5يضع فريق العمل خطة تنفيذية لمعالجة أوجه القصور التي أفرزتها عملية التقييم المؤسسي. .1.4.6يتابع الفريق تنفيذ الخطة ويعد تقرير ا كل ربع سددنة يقدم لرئيس الجهة حول التقدم في تطبيق الحوكمة المؤسسية.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

4

 .2مفهوم وأهمية ومتطلبات الحوكمة المؤسسية للقطاع الحكومي تساهم الحوكمة الفعالة في بناء المؤسسات القوية الخاضعة للمساءلة ،ومن ثم القيام بدور مهم في تحقيق التنمية المستدامة .ولقد اهتمت المنظمات الدولية في مختلف المجالات "الاقتصادية -السياسية -الاجتماعية"... بمفهوم الحوكمة باعتبار أنه يمثل المدخل الحقيقي لصون الصالح العام. .2.1مفهوم الحوكمة المؤسسية قدمت المؤسسات الدولية مثل البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة " "UNDPومنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية " ،"OECDوالبنك الدولي عدد من التعريفات لمفهوم الحوكمة ،وتتنوع التعريفات المطروحة للمفهوم حسب توجه كل جهة. ويجدر التفرقة بين مصطلحين مختلفين هما ،أسلوب الحكم والحوكمة؛ حيث إنّ أسلوب الحكم يعني مجموعة من القواعد والمؤسسات والعمليات التي تمدارس مدن خلالها السلطة في الدولة ،وتتصل بالأبعاد السياسية بالمعنى الشدامل ،أمدا الحوكمة المؤسسية فإنها تتعلق بدراسة العناصر التي تجعل تلدك الآليدات والقواعدد المؤسسدية والعمليات تتسم بالفعالية ،كسيادة القانون ،ورشادة عملية صنع القرار ،والشفافية، والمسداءلة ،والمشاركة ،والتمكين .وترتكز الحوكمة على مجموعة من العناصر الرئيسة ،فهي منهج عمل مؤسس ،ونظام مستقر ،ولوائح مطبقة .وقد صاغت عدد من المنظمات الدولية تعريفات للحوكمة المؤسسية كما يلي:

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

5

تعريف مؤسسة التمويل الدولية (" )IFCالعملية التي يتم بها اتخاذ القرارات وتنفيذها (أو عدم تنفيذها) داخل الحكومة ،والحكم هو العملية التي تقوم بها المؤسسات العامة بإدارة الشؤون العامة وإدارة الموارد العامة

تعرف منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ( " )OECDالحكم هو ممارسة السلطة السياسية والاقتصادية والإدارية الضرورية لإدارة شؤون الدولة"

الحوكمة

تعريف البنك الدولي )" (World Bankالحكم الجيد على أنه الطريقة التي يتم من خلالها ممارسة السلطة في إدارة الموارد الاقتصادية والاجتماعية للدولة ،وجعل للحكم الجيد ثلاثة أبعاد :شكل النظام السياسي (الهياكل والمؤسسات)؛ إدارة العملية السياسية (اتخاذ القرارات من أجل استغلال موارد الدولة لتحقيق التنمية فيها)؛ وقدرة الحكومة على تخطيط وتنفيذ السياسات المناسبة

تعريف برنامج الأمم المتحدة الإنمائي ()UNDP "ممارسة السلطة الإدارية والاقتصادية والسياسية لإدارة كافة شئون الدولة ،وهو ما يشمل الآليات والعمليات والمؤسسات التي يعبر من خلالها المواطنون عن مصالحهم ويمارسون حقوقهم القانونية ويوفون بالتزاماتهم ويوفقون بين اختلافاتهم"

ونخلص بأن الحوكمة:

مجموعة الأطر التشريعية والمؤسسية والأخلاقية التى تهدف إلى تحقيق الجودة والتميز في الأداء لتحقيق رؤية ورسالة المنظمة

وتعتبر الحوكمة نتيجة نهائية لعمليات متعددة الأوجه وطويلة الأمد يجب التخطيط لها جيدًا وتنفيذها بعناية ،وأن تكون هناك قناعة لدى القائمين على المؤسسة بالأثر الإيجابي لتطبيق هذه المبادئ في المنظمة ،بحيث تشمل هيكل وعناصر وعمليات يتم ربطها وترتيبها كأساس للإدارة الجيدة ،ويتم من خلالها الاستغلال الأفضل للموارد الموجودة ،وإدارتها بصورة سليمة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

6

 .2.2أهمية الحوكمة المؤسسية للأجهزة الإدارية الحكومية تسعى تطبيقات الحوكمة إلى زيادة كفاءة أداء المنظمات ووضع الأسس الكفيلة للقضاء على أو تقليل الفساد وتضارب المصالح والتصرفات غير المقبولة؛ ووضع أنظمة للرقابة على أداء تلك المؤسسات؛ ووضع هيكل يحدد توزيع كافة الحقوق والمسؤوليات وتحديد القواعد والإجراءات والمخططات المتعلقة بسير العمل داخل المؤسسة ،كما يوضحه الشكل التالي:

تعزيز الاستخدام الكفؤ للموارد ،وترسيخ مبدأ المساءلة عن إدارة هذه الموارد

تحسين إدارة الخدمات وجودتها

تحقيق الحماية اللازمة للملكية العامة

بناء الثقة في مؤسسات القطاع الحكومي

زيادة مشاركة المواطنين في الشأن العام

تقليل المخاطر المحتملة بوقوع إنتهاكات خاصة بالفساد

زيادة مساهمة القطاعين الأخريين "الخاص -المدني" في تحقيق الأهداف الإنمائية

.2.3متطلبات تطبيق الحوكمة في القطاع الحكومي يتطلب التطبيق الفعال لمفهوم الحوكمة المؤسسية عدد من الضوابط الخارجية والتي تشير إلى مجموعة الأطر التشريعية والثقافية التي تحكم بيئة العمل ،وكذلك الأطر الرقابية ودرجة التطور في وعي وثقافة المجتمع ،ومجموعة المحفزات الخارجية لتبني فكر وممارسات الحوكمة في القطاع الحكومي مثل متطلبات جذب الاستثمار والتقارير الدولية التي تصدر بشكل دوري وتقيس مدى التقدم الحادث في كل دولة فيما يخص الحوكمة. وعلى الجانب الأخر توجد مجموعة من الضوابط الداخلية والتي تشير إلى القواعد والأسس التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات وتوزيع السلطات داخل المنظمة الحكومية ،وكذلك الثقافة التنظيمية ومدى قدرة الموارد البشرية بالقطاع الحكومي للتعامل مع مستجدات تطبيق الحوكمة .وفيما يلي أمثلة لعدد من المتطلبات اللازمة لحالة الجهاز الإداري الحكومي في دولة الكويت:

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

7

 .2.3.1القيادة :يساعد بناء قيادة لديها رؤية استراتيجية داخل المنظمات العامة على إحداث التوازن المطلوب بين تحقيق الحوك مة وتوفير البي ئة المؤسددسدد ية الملائ مة لل عاملين دا خل الج هاز الإداري .حيث تتحمل القيادة الإدارية الواعية المخاطر نيابة عن الموظف وت ساعد على تحقيق المرحلة الانتقالية من جهاز حكومي يتمتع بحصددانة كبيرة إلى جهاز ييقيم أداؤه بشددكل مستمر ويتعرض لحملات تتعلق بالأداء والإنجازات وغير ذلك من النقد في المجال العام. .2.3.2الخطة الاستراتيجية :توفر الخطة الاستراتيجية الشاملة لإصلاح الجهاز الإداري ،بيئة داعمة لتفعيل مبادئ الحوكمة المؤسدسدية ،ومن الأمثلة على ذلك :وضدع إجراءات إدارية معيارية للجهداز الإداري ()Standard Operating Procedures؛ وتطبيق مفهوم الإدارة الموج هة بدالنتدائج وموازندة البرامج والأداء؛ وتفعيدل تطبيق نظدام إدارة الإداء Performance Management Systemونظم اختيار القيادات الإدارية المبني على الجدارة؛ وصياغة وضع دليل النزاهة بالمنظمات العامة ومدونات السلوك. .2.3.3الوعي :يساهم نشر الوعي بمفهوم الحوكمة المؤسسية داخل الجهاز الإداري بالدولة ،وربطها بمفاهيم أكثر إيجابية ،مثل صون المال العام ،وزيادة رضاء المواطنين ،والحفاظ على الصورة الذهنية الإيجابية للموظف العام أمام المواطن ،وغير ذلك من المداخل المختلفة في خلق ثقافة إيجابية مشددجعة لتبني مفاهيم الحوكمة ،ويمكن في هذا الإطار دراسددة تجارب عالمية ناجحة ،حيث تم توظيف العلوم الاجتماعية والسلوكية في إحداث التغييرات المطلوبة وهو ما أصددطلح على تسددميته ( ،)NUDGEكما يمكن رصددد أهم الممارسددات الجيدة في مجال تطبيق الحوكمة داخل القطاع الحكومي بدولة الكويت ومن ثم اسددتخدام تلك النماذج الإيجابية . .2.3.4التهيئة للتنفيذ :يفضددل توظيف عدد من المداخل السددلوكية لتحقيق التغيير مثل :مفهوم التجربة الإرشددادية ( ،)Pilotوذلك لتحقيق عدد من النجاحات السددريعة ( )Quick Winsفي المجالات الأقل خطورة بالن سبة للقطاع الحكومي ،ومن ثم يتم اكت ساب م ساحة أكبر من التأييد من داخل الجهاز الإداري لهذا التغيير ،وكذلك مفهوم ابدأ بتجربة صغيرة تحقق نجاحا (.)Start Small Get Success

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

8

ويوضح الشكل التالي العلاقة بين تفعيل مبادئ الحوكمة المؤسسية والبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة الحكومية: "- - " " " ""

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

9

 .3مبادئ الحوكمة تناولت العديد من المؤسسات الدولية مبادئ الحوكمة ،مثل البنك الدولي (التصويت والمسئولية ،الاستقرار السياسي وغياب العنف ،كفاءة الحكومة ،حكم القانون ،والسيطرة على الفساد)؛ والبرنامج الإنمائي للأمم المتحدة (الكفاءة ،الفعالية ،التضمين ،المساواة ،المحاسبية ،الشفافية ،المشاركة ،وحكم القانون)، وصندوق النقد الدولي ،ومنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (دولة القانون وإدارة القطاع العام والسيطرة على الفساد وخفض النفقات العسكرية) .ولقد تنوعت المبادئ لدى كل منظمة من حيث إعطاء الأولوية لحزمة من المبادئ دون الأخرى ارتباطا برؤية المنظمة. وتشير التعريفات السابقة إلى اتساع مفهوم الحوكمة باتساع نطاقه ،إلا أن هناك قائمة من المبادئ تمثل قاسما مشتركا بين المنظمات الدولية الحكومية وغير الحكومية يمكن إجمالها فيما يلي: الشفافية

الاستدامة

المساءلة

العدالة: المساواة سيادة القانون

المشاركة "حق التعبير"

النزاهة

وفيما يلي عرض لكل مبدأ من حيث "المفهوم -الأهمية -المؤشرات -خطوات التطبيق -المتطلبات اللازمة"

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

10

 .3.1الشفافية .3.1.1المفهوم تعرف الشفافية بأنها حرية تدفق المعلومات بطريقة منفتحة تسمح لأصحاب الشأن بالحصول على المعلومات الضرورية للحفاظ على مصالحهم واتخاذ القرارات المناسبة ،واكتشاف الأخطاء .وتعكس بيئة تكون فيها المعلومات المتعلقة بالظروف والقرارات والأعمال متاحة ومفهومة من خلال النشر في الوقت المناسب لكل الأطراف ذوي العلاقة .كما تشير إلى استجابة الحكومة لحقوق المواطنين ورغبتهم للاطلاع على المعلومات المرتبطة بأداء الحكومة وكيفية اتخاذ القرارات المتعلقة بالشأن العام ،وذلك من خلال حزمة تشريعات وآليات تؤكد هذا الحق .ويتعلق مفهوم الشفافية على مستوى المنظمة بوضوح الأنظمة والإجراءات داخل المؤسسة وفي العلاقة بينها وبين المواطنين المنتفعين من خدماتها ،وعلنية الإجراءات والغايات والأهداف في عمل المنظمة ،ووجود سياسة عامة للإفصاح عن المعلومات ،وضمان حق المواطن في الحصول على المعلومات اللازمة عن أعمال الإدارات العامة. . 3.1.2الأهمية .3.1.2.1دعم المشاركة في اتخاذ القرارات وتوعية المواطنين واطلاعهم على الخيارات المتاحة. .3.1.2.2تحقق العدالة في تقييم أداء المنظمات وآلية تحقيق المساءلة. .3.1.2.3تحارب الفساد من خلال شفافية التشدريعات وعددم قابليتهدا للتأويل. .3.1.2.4تنمي الولاء لدى العاملين وتزيد من إنتاجيتهم. .3.1.2.5تعزز الرقابة الذاتيدة لدى العاملين بالمنظمة. .3.1.2.6تقي المنظمة من الوقوع في الأخطاء الجسيمة والفساد الإداري والمالي. .3.1.3المؤشرات .3.1.3.1وجود سياسة عامة معتمدة للنشر والإفصاح عن المعلومات للجمهور المعني. .3.1.3.2أهداف المنظمة ،والنظام الأساسي ،والهيكل التنظيمي منشورة. .3.1.3.3أسماء المسئولين في المنظمة وكيفية التواصل معهم متاحة. .3.1.3.4برامج وخطط المنظمة والتقدم والإنجاز متاحة للجمهور للاطلاع. .3.1.3.5قرارات المنظمة معلنة بشكل منتظم. .3.1.3.6إجراءات ومتطلبات وتوقيتات الحصول على خدمات المنظمة محددة ومعلنة. .3.1.3.7التقارير الدورية حول نشاطات المنظمة والموازنة المخصصة ومصادر التمويل وأوجه الصرف معلنة. .3.1.3.8تقارير المراجعة والتدقيق والأجهزة الرقابية والإجراءات الخاصة بمعالجة الملاحظات تنشر بانتظام. .3.1.3.9البيانات الإحصائية الخاصة بالمنظمة منشورة ومتاحة للاستخدام بواسطة الجمهور المعنى. .3.1.3.10إجراءات الحصول على البيانات المتخصصة بغرض البحث العلمي أو الدراسة أو الاطلاع العام محددة وميسرة لطالبي البيانات.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

11

.3.1.4خطوات التطبيق .3.1.4.1تحديد الجمهور المستهدف للبيانات والمعلومات الخاصة بالجهة. .3.1.4.2صياغة قائمة بالمعلومات والبيانات التي تهم الجمهور. .3.1.4.3تحديد آلية إتاحة البيانات المناسبة للجهة (موقع إلكتروني -منشورات دورية أو غير دورية -تقارير إعلامية -مؤتمرات -ندوات -دراسات وبحوث.)... .3.1.4.4صياغة سياسة الافصاح ونشر المعلومات واعتمادها من رئاسة الجهة في ظل نظم الخصوصية ومراعاة للأمن الوطني. .3.1.4.5وضع خطة عمل لتطوير الشفافية بالجهة وتحديد الإدارة المسئولة. .3.1.4.6متابعة التقدم في تحقيق الشفافية وإعداد تقرير. .3.1.5المتطلبات اللازمة .3.1.5.1الالتزام بالانفتاح ،والشفافية ،والأمانة ،فيما يتعلق بالمؤسسة ورسالتها ،وسياستها، ونشاطاتها على المستويات الإدارية كافة. .3.1.5.2الالتزام بسياسة واضحة للنشر من خلال إصدار قرارات أو لوائح واجراءات معتمدة بخصوص نشر المعلومات الشفوية والكتابية أو الإلكترونية. .3.1.5.3توفير المعلومات الصحيحة للجمهور العام بأعلى مستوى من الدقة وذلك بتخصيص وحدة أو شخص على الأقل ،للقيام بهذه المهمة لتوفير قناة اتصال المؤسسة بالجمهور. .3.1.5.4المحافظة على سرية المعلومات الشخصية المتعلقة بشؤون الموظفين والعملاء. .3.1.5.5التقيد بالمعايير المهنية والقواعد الخاصة بالشفافية المالية ،من خلال وضع اجراءات المراجعة المحاسبية والضبط الداخلي وآلياته . .3.1.5.6توفر نظام معلومات إدارية قادر على تكامل البيانات بقصد توفير المعلومات الضرورية لصنع القرارات. .3.1.5.7موقع إلكتروني يمكن من نشر البيانات المتعلقة بالمنظمة. .3.1.5.8إدارة علاقات عامة ونظام فعال للاتصال يدعم تددفق المعلومات على المستوى الداخلي للمؤسسة والمجتمع الخارجي.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

12

.3.1.6التحديات

ضعف البنية التحتية اللازمة لتوثيق وحفظ البيانات الخاصة بالجهة. صعوبة الربط بين قواعد البيانات داخل نفس الجهة ومع الجهات الحكومية المختلفة. عدم وجود معايير ونماذج محددة لإعداد التقارير وشكل القرارات وعرض البيانات. تأخر عمليات تحديث البيانات لدى الجهات الحكومية. قلم الكفاءات الإدارية المتخصصة في إدارة نظم المعلومات لدى الجهة.

.3.1.6.1 .3.1.6.2 .3.1.6.3 .3.1.6.4 .3.1.6.5

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

13

 .3.2المساءلة . 3.2.1المفهوم تعرف المساءلة بأنها الطلب من المسؤولين تقديم التوضيحات اللازمة لأصحاب المصلحة حول كيفية استخدام صلاحياتهم وتصريف واجباتهم ،والأخذ بالانتقادات التي توجه لهم ،وقبول المسددددؤولية .ويعطى مبدأ المساءلة الحق في الاستفسار عن تصرفات الآخرين الإدارية كما يمنحهم أيضا الحق في شرح وجهة نظرهم حول سلوكياتهم وتصرفاتهم المتعلقة بأداء أعمالهم ،ومن ناحية أخرى فإن مبدأ المساءلة في الإدارة يقتضي أن تكون لدى الشخص الصلاحيات التي تمكنه من أداء عمله ،والتي من الممكن على أساسها مساءلته عن عمله. يمكن لآليات المساءلة أن تكون فيما بين المؤسسات الحكومية المختلفة؛ أو داخل المؤسسات؛ أو أن تتعدى المؤسسات ،مثلا عندما يتوجب على مؤسسة وموظفيها الإجابة مباشرة على أسئلة كل من لهم مصلحة في المؤسسة .ومفهوم المساءلة أوسع وأشمل من مفهوم المسئولية التي تعنى " تعهد أو التزام الفرد بإنجاز واجبات محددة" .وتقتضي المساءلة بأنه يتعين على الموظفين العامين تقديم تقارير دورية عن نتائج أعمالهم ،وتفسيرهم لقراراتهم ،ومدى إنجازاتهم ،حتى يتم التأكد من أن عملهم يتفق مع القيم وأحكام القانون ،وأصول وقواعد العمل السليم .ويرتبط بمفهوم المساءلة ،وينتج عنه مفهوم المحاسبة، والذي يعني "خضوع الذين يتولون المناصب العامة للمساءلة القانونية والإدارية والأخلاقية إزاء قراراتهم وأعمالهم. قد تكون المساءلة سياسية "تركز على أداء الحكومات من قبل المجالس النيابية"؛ أو إدارية "للمؤسسات تتم من خلال وضع آليات داخلية تضمن مساءلة العاملين والمسئولين بهدف التأكد من تنفيذ اللوائح والقوانين"؛ أو قانونية "التأكد مدن تطبيدق المبدادئ الدسدتورية والقوانين والالتزامات التعاقدية"؛ أو مهنية "تؤكد على مسئولية الأفراد أمام المسؤول عن ممارساتهم في الوظيفدة انطلاقا من منحهم حرية التصرف في وظائفهم ومن ثم فهم يحاسدبون علدى تصدرفاتهم وتظهر بشكل كبير في المهن المتخصصة . 3.2.2الأهمية .3.2.2.1أداة لتوجيه السدلوك لأن الشدعور بحصدول المسداءلة بموجب نتائج الرقابة يفرض على العاملين ومتخذي القرارات الإدارية إعطاء اهتمام أكبدر لدراسة النتائج المترتبة على قراراتهم. .3.2.2.2أداة لخفض السلبية في الأداء ومحاولة جادة لتشخيص مواطن الضعف والقوة ومعرفة العوامل المؤديدة للقصور في الأداء ،أو بيان مواطن القوة وكيفية استغلالها وتوظيفها لتحقيق نتائج ايجابية..

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

14

.3.2.3المؤشرات .3.2.3.1المسئوليات والمهام محددة لكل وحدة تنظيمية ومستوى وظيفي بما يضمن مساءلة المستويات الإدارية المختلفة حول الإنجازات المحققة. .3.2.3.2مستهدفات ومؤشرات الأداء محددة لكل مستوى تنظيمي. .3.2.3.3نظام لإدارة الإداء التنظيمي وأداء العاملين مفعل ويساعد على تحديد التقدم في الإنجاز للوحدات الإدارية المختلفة. .3.2.3.4نظام معتمد للتقارير يضمن تدفق البيانات الخاصة بالتقدم في تحقيق الأهداف بين المستويات الإدارية المختلفة. .3.2.3.5اجتماعات منتظمة على المستويات المختلفة "قيادات -عاملين" لتحديد التقدم في الأداء وحل المشكلات واتخاذ القرارات. .3.2.3.6آلية للتواصل الفعال مع الأطراف المعنية "المراجعين -الجهات الرقابية -الإعلام". .3.2.3.7منظومة متكاملة للمتابعة والتقييم للبرامج والمشروعات والخطط تتمتع باستقلالية لأداء العمل بشكل مهني ومحايد. .3.2.3.8نظام لدراسة مدى رضاء المستفيدين والمستهدفين لخدمات الجهة ،وربطها بنظام الحوافز والمزايا. .3.2.3.9منظومة مفعلة لتلقى الشكاوى والمقترحات ودراستها واتخاذ الإجراءات بشأنها والرجوع للشاكي بالنتائج. .3.2.3.10نظام التدقيق الداخلي فعال ويتمتع بالاستقلالية اللازمة لأداء أعماله ويدعم تحديد أوجه التقدم والقصور والإجراءات اللازمة لتصحيح المسار. .3.2.4خطوات التطبيق

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

15

 .3.2.4.1تنسق الإدارة المسئولة عن التنظيم بالجهة مع ديوان الخدمة المدنية لعمل دليل الإجراءات المعيارية للجهة والذي يوضح الخطوات المعتمدة لتقديم الخدمات. .3.2.4.2تضع الجهة مخططا شاملا حول معدلات الأداء الخاصة بها وكذلك إجراءات التشغيل المعيارية (Standard ) Operating Proceduresوبطاقات التوصيف الوظيفي ونماذج التخطيط الفردية المختلفة. .3.2.4.3تنشر الجهة الاجراءات المعيارية لأداء الخدمات والإطار الزمني الخاص بالخدمة. .3.2.4.4إتاحة دليل الإجراءات المعيارية للعاملين بالجهة "الموقع الإلكتروني -نماذج ورقية". .3.2.4.5إتاحة الإجراءات المعيارية للخدمات المختلفة للمستفيدين وذلك لمعرفة المطلوب ومتابعة إجراءات تقديم خدماتهم. .3.2.4.6وضع خطة متكاملة للجهة تتضمن الأهداف والبرامج والأنشطة والإطار الزمني والمسئوليات وتنشر على الموقع الإلكتروني للجهة وداخل الجهة بحيث تكون متاحة للعاملين بالجهة والمواطنين أو الأطراف المعنية. .3.2.4.7تفعيل أجهزة المتابعة والتدقيق الداخلية ،ووضع نظام متكامل لتقارير المتابعة والتدقيق ونشرها حسب سياسة الإفصاح التي تعتمدها الجهة. .3.2.4.8تضع الجهة آلية لتنفيذ استطلاعات خاصة برضاء العاملين سواء من خلال التعاقد مع جهات متخصصة تتمتع بالاستقلالية والمهنية أو جهاز متابعة الأداء الحكومي. .3.2.4.9تنفذ الجهة خطة تقييم للنتائج والأثار المترتبة على أعمالها لقياس مدى إنجاز الخطة. .3.2.4.10تطور الجهة منظومة تقييم الأداء للعاملين للتحول إلى إدارة الأداء وتأخذ في الاعتبار أراء الأطراف المعنية في تقييم خدمات المنظمة. .3.2.4.11تضع الجهة منظومة متكاملة لخدمة المواطنين والشكاوى المواطنين تتمتع بالشفافية والنزاهة ويتم الإعلان عن نتائج الأعمال بها في الشكاوى المختلفة بشكل منتظم. .3.2.4.12تنسق الإدارة المسئولة عن التنظيم بالجهة مع ديوان الخدمة المدنية لوضع ميثاق المواطن "مستعينة بالتجارب الدولية في هذا الشأن ،وإتاحته للمواطن ومن ثم تفعيله.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

16

 .3.2.5المتطلبات اللازمة .3.2.5.1وضع قواعد ومعايير مرضية لقياس الأداء وتطوير مختلف معايير المساءلة المتعلقة بمستويات الرقابة وشكل العمل. .3.2.5.2التعاون بين الهيئات الرقابية والجهات الحكومية ومساعدتهم ،وتقديم النصح لهم لدعم التغيير والصلاحيات التي تدعم المساءلة. .3.2.5.3المحافظة على استقلالية هيئات الرقابة وموضعيتها ومصداقيتها وأن يتمنح السلطة والمرونة الكافيتين. .3.2.5.4ضرورة وجود نظم وضمانات تكفل اتخاذ تدابير تصحيحية فورية وعدم التراخي في فرض الجزاء المناسب والإجراءات التأديبية عند التقصير والإهمال. .3.2.5.5تدفق للمعلومات ،فالمساءلة والمحاسبة تتم وفق البيانات المتوفرة ،لذلك لا مجال للمساءلة بدون الشفافية ،وأيضا تكتمل وظيفة الشفافية عند ربطها بالمساءلة والمحاسبة. .3.2.5.6ثقافة عامة في المجتمع نحو حرية المعلومات وأصحاب مصلحة قادرين على التعبير عن أنفسهم وسيادة القانون. .3.2.6التحديات .3.2.6.1صعوبة تفعيل الرقابة والإشراف الإداري بسبب تضخم حجم الجهاز الإداري وتعدد نشاطاته وتعقد اللوائح والإجراءات وكثرة التغييرات في القوانين والنظم والتعليمات. .3.2.6.2ضعف الحماية والسلطات الممنوحة للأشخاص والوحدات الإدارية التي تمارس أعمال المساءلة. .3.2.6.3هيمنة الولاءات الاجتماعية التقليدية التي تؤدي إلى شيوع المحاباة والمحسوبية. .3.2.6.4ضعف نشاطات التوعية الهادفة إلى تعميم ثقافة المساءلة وبيان متطلباتها ومنافعها.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

17

 .3.3النزاهة .3.3.1المفهوم يتضمن مفهوم النزاهة الشعور والوازع الداخلي عند الفرد الذي يدفعه إلى تح ُّمل مسؤوليته تجاه ِفعل من الأفعال ،أو تص ُرّف من التص ُّرفات في أ ِّي مجا ٍل كان ،سواء على المستوى الشخصي أو الوظيفي أو المجتمعي .وتشكل المنظومة القيمية للفرد موجه للسلوك بما ينعكس في الالتزا َم الأخلاقي الواجب ،الذي يفصل بين المصلحة الشخص َّية والنزعة الإنسانية ،وهو ما يؤدى إلى تحمل المسئولية النابعة من حكم النفس ومراقبة الذات .ومن ثم يجب أن يتحلى المسئولون بالقطاع الحكومي بمجموعة من القيم عند اتخاذ القرارات المختلفة والتي تحكم المعيار الذي يضبط تصرفاتهم وسلوكياتهم المختلفة داخل المنشأة ،كما عليهم أن يتصرفوا بكل أمانة واستقامة عند إدارة الموارد العامة. ويتطلب مفهوم النزاهة وجود قواعد أخلاقية متفق عليها كإطار حاكم للسلوك يلتزم به الأفراد ومدربون عليه. وتتبنى معظم المنظمات سواء في القطاع الحكومي أو الخاص مدونات السلوك الوظيفي كأحد آليات ترجمة القواعد الأخلاقية في شكل مكتوب .وتعرف مدونة السلوك الوظيفي بأنها وثيقة تصدرها الدولة أو الجهة المعنية وتتضمن مجموعة من القيم التي تتبناها المنظمات على اختلاف أنواعها في توجيه وممارسة العاملين في أدائهم لأعمالهم ،والتي تساعدهم في مواجهة القضايا والمشكلات الأخلاقية التي تعترضهم أثناء أدائهم الأعمال الموكلة إليهم .وتتضمن القواعد والأسس التي ترتكز عليها مدونات السلوك :العدالة؛ وتكافؤ الفرص؛ والشفافية؛ والحيادية؛ والانتماء للوطن؛ وواجبات الموظف ومسؤولياته العامة؛ والتعامل مع الآخرين.

.3.3.2الأهمية تقلل من إساءة استخدام السلطة العامة من أجل تحقيق مكاسب شخصية ،من خلال صور الفساد المختلفة. تنمي الاهتمام بالجوانب الأخلاقية وتساهم في تطوير مهنية العاملين. تحمي العاملين من ضغوط الجهات الأعلى لارتكاب ما يخالف القيم والمبادئ المدونة. توفر سيادة القانون نظام مراقبة خارجي للسيطرة على تصرفات المسئولين ،في حين تراقب القواعد الأخلاقية سلوك المسئولين داخليا. تحقق ثقة المجتمع وإدراكهم للأداء الجيد والمتوافق مع الأنظمة والتشريعات والسياسات للمنظمة. .3.3.3المؤشرات

. 3.3.2.1 . 3.3.2.2 . 3.3.2.3 . 3.3.2.4 . 3.3.2.5

.3.3.3.1حفظ التشريعات وترتبيها بحيث يمكن الوصول اليها بسهولة من قبل العاملين بالمنظمة.

.3.3.3.2قائمة القيم التي تتبناها المنظمة وتشكل موجهات الافعال للعاملين بها مصاغة ومنشورة.

.3.3.3.3توجد استراتيجية لدى المنظمة لدعم الثقافة التنظيمية الإيجابية نحو النزاهة من خلال برامج التوعية ،وبناء القدرات ،ومشاركة العاملين في المؤتمرات المحلية والدولية ،ونشر نماذج الممارسات الإيجابية بين العاملين.

.3.3.3.4مدونة سلوك متضمنة القيم التي يجب الالتزام بها معتمدة وموقع عليها من العاملين وتم التدريب عليها.

.3.3.3.5المراجعون والمتعاملون مع المنظمة على دراية بقائمة القيم الخاصة بالمنظمة ومدونات سلوك للعاملين.

.3.3.3.6لجنة الأخلاق والمبادئ التوجيهية للسلوك مشكلة ومفعلة في الجهة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

18

 .3.3.3.7توجد آلية وقائية تساعد العاملين بالجهة للكشف عن احتمال حدوث تعارض في المصالح في أحد الأعمال المكلف بها وكيفية تجنب ذلك. .3.3.3.8آلية الإبلاغ عن انتهاكات الأخلاقيات "تضارب المصالح -المحسوبية "...-متاحة ومفعلة. .3.3.3.9التحقيقات والنتائج الخاصة بدعاوى الانتهاكات تتم بحيادية ومهنية ومنشورة. .3.3.3.10منظومة تحفيز تشجع التميز في مجال النزاهة الوظيفية.

.3.3.4خطوات التطبيق .3.3.4.1تعقد المنظمة ورشة عمل من ممثلي المستويات الإدارية المختلفة لوضع قائمة القيم الأخلاقية التي تلتزم بها المنظمة ،ويمكن الاستعانة بذلك ببعض النماذج العالمية للمنظمات ذات الأنشطة المماثلة. .3.3.4.2اعتماد منظومة القيم الأخلاقية وتعميمها على العاملين بالمنظمة ،وعقد دورات توعية حولها. .3.3.4.3تضع إدارة الموارد البشرية مدونة السلوك الوظيفي بالتعاون مع ديوان الخدمة المدنية وبالتشاور مع العاملين في المستويات المختلفة. .3.3.4.4يوقع العاملون على مدونة السلوك ويتم وضع النموذج المعتمد في ملف خدمة الموظف. .3.3.4.5إدراج مدونة السلوك الأخلاقي كأحد أبعاد عمليات إدارة الأداء الوظيفي للعاملين. .3.3.4.6تشكل المنظمة لجنة من المستويات الإدارية المختلفة "لجنة الشئون الأخلاقية والمهنية" تكون مسئولة عن زرع القيم الأخلاقية ومراجعة ممارسات المنظمة في هذا الاتجاه. .3.3.4.7تنفذ لجنة الشئون الاخلاقية مراجعة للممارسات القيم الأخلاقية " "Integrity Auditلتحديد أوجه الضعف ووضع خطة للتطوير والمتابعة. .3.3.4.8تعلن المنظمة عن آلية استقبال الشكاوى الخاصة بالنزاهة والمسائل الأخلاقية من العاملين والمراجعين. .3.3.4.9تعد المنظمة تقرير سنوي عن درجة الالتزام بالنزاهة والمنظومة القيمية والمهنية وترفعه للجنة العليا للحوكمة.

.3.3.5المتطلبات اللازمة

ُأطر رقابة مفعلة تنبع من تشريعات ذات علاقة بمدونات القيم وقواعد السلوك الوظيفي. وجود بيئة مواتية سياسيا وقانونيا وقدرات مؤسسية ملائمة. تعزيز مشاركة وسائل الإعلام ومنظمات المجتمع المدني في دعم ثقافة النزاهة. دعم اللامركزية وتمكين الأفراد في المستويات الإدارية المختلفة.

3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.5.3 3.3.5.4

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

19

 .3.3.6التحديات

الظروف المادية للعمل لا تحفز على الالتزام بقواعد النزاهة "شيوع المجاملات وثقافة المحسوبية". لا يوجد نظام لمجازاة من يخترق منظومة الأخلاق. قواعد قانونية تقيد الأعمال.

. 3.3.6.1 . 3.3.6.2 . 3.3.6.3

.3.4المشاركة "حق التعبير عن الرأي" .3.4.1المفهوم مشاركة كل الأطراف المعنية "أصحاب المصلحة" في عمليات صناعة السياسات العامة " ووضع الأولويات؛ وإعداد الخطط والبرامج؛ وإعداد الموازنات؛ والتنفيذ؛ والمتابعة والتقييم" ،وذلك من خلال قنوات مؤسسية تمكن المجتمع من التعبير عن رأيه في صنع القرار ،والتي تضمن حرية الرأي والتعبير ،وذلك بهدف إدارة الشؤون العامة .ويطلق على هذا النوع من العمليات صناعة السياسات العامة المرتكزة على الأدلة والبراهين " ."Evidence Based Policyوتتضمن المشاركة تهيئة السبل والآليات المناسبة للمواطنين كأفراد وجماعات ،من أجل المساهمة في عمليات صنع القرارات، إما بطريقة مباشرة أو غير مباشرة .وتؤدى المشاركة إلى المزيد من الثقة وقبول القرارات من جانب المواطنين ،ومن ثم زيادة انتمائهم للبرامج التي تنفذها المنظمة بقصد تحقيق الرؤية والرسالة .ويجب أن يكون اشتراك المواطن في تلك الجهود على أساس الدافع الذاتي والعمل الطوعي الذي يترجم الشعور بالمسؤولية الاجتماعية تجاه الأهداف والمشكلات المشتركة لمجتمعه ،وأن يعتقد كل فرد أن لديه حرية وحق المشاركة. .3.4.2الأهمية .3.4.2.1تسهل التفاعل بين الدولة والمجتمع من خلال مشاركة المواطنين بالمساهمة في اتخاذ القرار ومساءلة صانعي القرار. .3.4.2.2اختيار الأولويات التي تمس احتياجات المواطن الحقيقية ،ووضع التصورات المجدية فنيا واقتصاديا للتعامل مع تلك الأولويات. .3.4.2.3زيادة قناعة المواطن بالمجهودات التي تقوم بها الدولة. .3.4.2.4الحفاظ على المال العام. .3.4.2.5بناء الثقة في الأجهزة الحكومية. .3.4.3المؤشرات .3.4.3.1استراتيجية مفعلة لدى المنظمة للتواصل مع المستفيدين من خدماتها لتحديد أولويات الاحتياجات "استطلاعات رأي -لقاءات -اجتماعات -موقع إلكتروني -وسائل تواصل اجتماعي.)... .3.4.3.2لدى المنظمة سياسات تحفيزية تدعم المشاركة والتشاور مع المجتمع بشكل عام والمستهدفين لخدمات المنظمة بشكل خاص.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

20

 .3.4.3.3يوجد وحدة تنظيمية "فريق عمل" لدى إدارة العلاقات العامة مسؤول عن دعم المشاركة المجتمعية في صياغة سياسات المنظمة. .3.4.3.4استراتيجية مصاغة ومفعلة لدى المنظمة حول نشر ثقافة رضاء العملاء بين العاملين. .3.4.3.5آلية للتنسيق مع منظمات المجتمع المدني كأحد وسائل دعم مشاركة المجتمع في صنع السياسات العامة الخاصة بالمنظمات في القطاعات المختلفة. .3.4.3.6خريطة اتصال لدى المنظمة لتنفيذ حملات "توعية -إعلانية -إعلامية" لتعريف الجمهور المستهدف بخدمات المنظمة وآلية الحصول عليها. .3.4.3.7تقارير حول رصد وتحليل التوجهات الإعلامية والرأي العام تجاه المنظمة. .3.4.3.8لدى المنظمة خطة عمل مفعلة لإجراء دراسات ميدانية تفاعلية مع الجمهور المستهدف لتحديد أهم المشكلات والتحديات ذات الأولوية. .3.4.3.9لدى المنظمة رؤية للتعاون والمشاركة مع الجهات الأكاديمية والبحثية لتوظيف مخرجات الدراسات الخاصة بها في تطوير أداء المنظمة "مشاركة الجهات الأكاديمية والبحثية في صناعة السياسات العامة". .3.4.3.10لدى المنظمة رؤية مفعلة وآليات حول توظيف العمل التطوعي المجتمعي في تحقيق أهداف المنظمة. .3.4.4خطوات التطبيق

تحدد الجهة الخدمات التي تقدمها للمتعاملين. تحليل الأطراف المعنية بالخدمات من حيث خلفيتهم "الثقافية ،والتعليمية ،والعمرية"...؛ واحتياجاتهم من الخدمات. تحديد أهم متطلبات أداء الخدمات ومدى توافقها مع احتياجات الفئة المستهدفة. تنفيذ استطلاع رأي المستفيدين في آلية تطوير الخدمات أو أولويات الجهة من خلال "مقابلات جماعية -مجموعات بؤرية مركزة " ،"Focus Groupsاستبيان ،أو غير ذلك من الأدوات المناسبة". تستطلع إدارة العلاقات العامة أو "الإدارة -الشخص المسؤول" شكاوى المتعاملين من الخدمات التي تقدمها الجهة سواء من الإعلام أو الوسائل الأخرى. التواصل مع منظمات المجتمع المدني المعنية بالفئة المستفيدة لتحديد الأولويات. تحديد أهم خطط التطوير أو الأولويات وتضمينها في خطة الجهة. تعد الجهة تقريرا حول إشراك المستفيدين في تطوير الخدمات وخطة العمل وترفعه للجهة المسئولة عن متابعة تنفيذ الإطار الوطني لحوكمة المؤسسات الحكومية.

. 3.4.4.1 . 3.4.4.2 . 3.4.4.3 . 3.4.4.4 . 3.4.4.5 . 3.4.4.6 . 3.4.4.7 . 3.4.4.8

.3.4.5المتطلبات اللازمة .3.4.5.1عدم انفراد الجهاز الحكومي بالتصميم والتنفيذ. .3.4.5.2تنمية قدرات التواصل المجتمعي في القطاع الحكومي. .3.4.5.3بناء آلية فعالة لتدفق المعلومات بالجهاز الإداري بالدولة. .3.4.5.4دعم البيئة الممكنة للمشاركة الفعالة في صنع السياسات أو الشأن العام في مجمله.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

21

.3.4.6التحديات .3.4.6.1عدم توفر العدد الكافي من الأفراد المؤهلين لإجراء العمليات الخاصة بإجراء استطلاعات الرأي أو التواصل مع جمهور المستفيدين. .3.4.6.2وجود تشريعات أو لوائح تنظيمية لا تعطي الجهة المرونة اللازمة لتعديل خططها لتتناسب مع احتياجات المستفيدين.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

22

 .3.5العدالة :المساواة وسيادة القانون .3.5.1المفهوم ينصرف مفهوم احترام القانون إلى مدى امتثال كافة الأطراف سواء كانوا أفرادًا ،أو مؤسسات حكومية ،أو مجتمع مدني – للمنظومة القانونية من قوانين أو تشريعات أو لوائح ،حيث يصبح القانون هو المرجعية وليس فردا أو مجموعة من الأفراد ،ويطبق بعدالة على الجميع .يقلل التطبيق الفعال للقانون من احتمالية سوء استعمال السلطة من اجل منافع شخصية .يعكس مفهوم سيادة القانون إدراك الأطراف المختلفة في المجتمع لمدى الثقة والانصياع للقواعد القانونية المعمول بها في المجتمع واليات إنفاذ هذه القواعد. وتعلو سيادة القانون على سلطة الحكومات ،فهي تحمي المواطنين من أي إجراءات تعسفية قد تتخذها الدولة ضدهم، وتضمن معاملة جميع المواطنين على قدم المساواة وخضوعهم للقانون .ولتحقيق ذلك ،يتوجب على الحكومات أن توفر المؤسسات والأطر اللازمة للمحافظة على القانون والنظام ،وتأسيس البنية التحتية الأساسية. .3.5.2الأهمية .3.5.2.1تهيئة بيئة ملائمة لتوفير ُسبل العمل الكريمة. .3.5.2.2دعم التنمية من خلال تعزيز أصوات الأفراد والمجتمعات ،عن طريق إتاحة ُسبل الاحتكام إلى القضاء، وضمان اتباع الإجراءات القانونية الواجبة وترسيخ سُبل الانتصاف فيما يتعلق بانتهاك الحقوق. .3.5.2.3يزيد الثقة في المؤسسات الحكومية. .3.5.2.4يدعم مشاركة أفضل للأفراد في التنمية. .3.5.3المؤشرات .3.5.3.1قائمة القوانين واللوائح والقرارات الخاصة بعمل الجهة مجمعة ومتاحة للعاملين وكذلك المتعاملين مع المنظمة. .3.5.3.2العاملون بالجهة على معرفة بالتشريعات وتفسيراتها وآلية تطبيقها. .3.5.3.3الإدارات المعنية بالتحقيقات القانونية والشكاوى والمراجعة الداخلية والتدقيق الداخلي تتمتع بالاستقلالية اللازمة لأداء عملها. .3.5.3.4لدى الجهة العدد المناسب من الخبراء والمتخصصين في مجال القانون للمساعدة على حل الإشكاليات القانونية التي تواجه الجهة "التطبيق -التفسير". .3.5.3.5يوجد آلية إجرائية مفعلة ومعلنة للتظلم من القرارات الإدارية. .3.5.3.6تنشر نتائج التظلمات من القرارات الإدارية. .3.5.3.7قواعد مصاغة ومفعلة للتعامل مع كل المراجعين "المتعاملين مع المنظمة" دون تمييز قائم على إي أسس. .3.5.3.8آلية مفعلة للشكاوى في حالة التمييز في المعاملة ونظم جزاءات مناسبة. .3.5.3.9ضوابط وقائية ضد أية خروقات للقواعد القانونية المعمول بها ،خصوصا في حالة السلطة التقديرية الممنوحة للأشخاص. .3.5.3.10مراجعة مستمرة للقواعد القانونية في ضوء مستجدات التطبيق ومقترحات للتعديل. .3.5.4خطوات التطبيق

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

23

 .3.5.4.1ترصد الجهة قائمة التشريعات الخاصة بأعمالها ويتم وضعها في شكل مرجعي يتاح للعاملين والمراجعين سواء بشكل مكتوب أو نسخة إلكترونية؛ .3.5.4.2عقد دورات تدريبية للعاملين بالجهة للتعريف بالمرجعيات القانونية الخاصة بأعمالهم؛ .3.5.4.3استطلاع رأي العاملين بالجهة والمراجعين حول أهم التعديلات المطلوبة على التشريعات المطبقة ورفعها للقيادة لاتخاذ الإجراءات اللازمة للتعديل؛ .3.5.4.4وضع وتفعيل آلية للتظلم من قبل المراجعين فيما يخص القواعد القانونية والتعامل معها بعدالة وإنصاف؛ .3.5.4.5إعداد تقرير في نهاية العام حول موقف تطبيق سيادة القانون بالجهة. .3.5.5المتطلبات اللازمة .3.5.5.1الإدارة القانونية على وعى بأهمية دراسة وتحليل الإطار التشريعي الحاكم لعمل الجهة.

.3.5.5.2توجد آلية للتواصل مع صانعي السياسات العامة لاقتراح التشريعات المطلوبة. .3.5.6التحديات

سوء استخدام الحق في التظلم. عدم اقتناع العاملين بالجهة بأهمية الاستماع لوجهة نظر المراجعين باعتبار أن القاعدة القانونية لا يتم تغييرها. طول الإجراءات اللازمة لتغيير بعض القواعد القانونية أو اللوائح والتشريعات.

. 3.5.6.1 . 3.5.6.2 . 3.5.6.3

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

24

 .3.6الاستدامة .3.6.1الرؤية -الفاعلية -إدارة المخاطر .3.6.1.1المفهوم تمثل طبيعة وتأثير ومسؤوليات القطاع الحكومي على المدى الطويل أهمية وضرورة ،ومن ثم كان من المهم دراسة وتحديد النتائج وتخطيطها وقياس الأثر المستقبلي منها على المستويات المختلفة وأن تكون مستدامة .كما يجب أن تمتلك إدارة المنظمة أو المؤسسة الحكومية رؤية تعكس فكر التنمية المستدامة الذي يضمن الحفاظ على الحقوق والواجبات للجيل الحالي والمستقبلي وكذلك مراعاة كل أصحاب المصلحة .وتتحقق الاستدامة للمنظمات والمؤسسات الحكومية من خلال ثلاث محاور رئيسة وهي أن يكون لديها رؤية؛ وفاعلة وكفؤة للقيام بالأعمال المنوطة بها؛ وقدرة على إدارة المخاطر ،إضافة إلى فاعلية مجلس الإدارة وللجان في حالة الهيئات والمؤسسات ذات الموازنات الملحقة أو المستقلة. الرؤية :يجب أن يكون لدى الجهة رؤيدة استراتيجية ُتحدد بالشراكة مع الأطراف الأخرى من خلال منظور بعيد المدى لعملية التطوير المجتمعي ،مع توفير الوضوح في رسم البدائل واختيار الأفضل من بينها ،أخذا في الاعتبار المتغيرات المحيطة. الفاعلية :تشير الفاعلية الحكومية إلى قدرة الدولة على تهيئة السياسات الصحيحة ،وتنظيمها ،وتطبيقها ،من خلال نظام إداري ذو كفاءة عالية يتمتع بالقيادة والقدرات والمهارات التي تمكنه من إدارة الشئون العامة للدولة. تتضح الكفاءة والفعالية في البعد الفني لتحويل الموارد المتاحة إلى برامج وخطط ومشاريع تلبي احتياجات المواطنين، وتعبر عن أولوياتهم ،مع تحقيق نتائج أفضل وتعظيم الاستفادة من الموارد المتاحة .لقد شهدت الإدارة الحكومية خلال الفترة الماضية تغييرات جوهرية تتعلق بفلسفة العمل ،فقد تحول الحديث من الإدارة والسيطرة المهنية والإدارية إلى الارتكاز على العميل ،ومن ضبط أو مراقبة التكاليف إلى إدارة الأداء ،ومن زيادة كمية المخرجات إلى تحسين جودة الخدمات ،ومن تقييم مدى سلامة الإجراءات إلى المساءلة عن النتائج ومستويات الأداء .ومن ثم تطلب تحقيق الكفاءة أن تعتمد الجهات الحكومية مجموعة من المتطلبات الرئيسة ومنها :مفهوم الإدارة المرتكزة على النتائج "Results – Based Management؛ وإجراءات العمل المعيارية ""Standard Operating Procedures؛ وميثاق المواطن "."Citizens Charter إدارة المخاطر :تهدف عملية قياس وتقييم المخاطر إلى تحديد الإجراءات التي تتبعها المؤسسات بشكل منظم لمواجهة الأخطار المصاحبة لأنشطتها ،بهدف تحقيق المزايا المستدامة من كل نشاط .وتركز على احتمالات المخاطر الناتجة من المصادر المختلفة (المادية -القانونية -المالية -الإدارية .)...ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أنشطة إدارة المخاطر مستمرة ودائمة التطور وترتبط باستراتيجية المؤسسة وكيفية التطبيق الفعلي ،وتصبح ضمن منظومة ثقافة المؤسسة . فاعلية مجلس الإدارة واللجان في الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة :ويشكل هذا المحور بعدا هاما في أعمال المنظمات الحكومية التي تتمتع بطبيعة خاصة سواء في شكل الموازنة أو طريقة الإدارة حيث يشكل بها مجلس إدارة يتمتع بالصلاحيات اللازمة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

25

 .3.6.1.2الأهمية .3.6.1.2.1زيادة رضاء وثقة المواطن في المنظمات الحكومية. .3.6.1.2.2إيجاد الشعور بالمسئولية لدى الموظف العام ،وتوليد الدافع الذاتي الداخلي نحو الالتزام بتحقيق النتائج المخططة. .3.6.1.2.3ترشيد موارد المنظمة وتحقيق القيمة المضافة للمواطنين. .3.6.1.2.4حماية المنظمة من التغييرات المفاجئة ،وإنذار مبكر للأزمات .3.6.1.3المؤشرات

خطة استراتيجية لدى الجهة تحدد آليات تحقيق الأهداف المخططة وفق الرؤية العامة للخطة الإنمائية. العاملون بالمنظمة على وعى واقتناع برؤية المنظمة وأهدافها في المجتمع. تدعم المنظمة المبادرات الابتكارية التي تساعد في إحداث نقلة نوعية لأداء المنظمة وتأثيرها بالمجتمع. استراتيجية لدى المنظمة للتحول للمنظمة المعرفية الحديثة "تطبيقات الحكومة الإلكترونية -إدارة المعرفة". آلية شفافة لاختيار القيادات وجذب وضم الكفاءات للعمل ودعم رأس المال البشرى بالمنظمة. خطة للتسويق الاجتماعي للمنظمة وأهم إنجازاتها. رؤية لدى المنظمة حول الشراكة مع القطاع الخاص ومنظمات المجتمع المدني لتطوير جودة الخدمات المقدمة للفئات المستهدفة. لدى المنظمة ألية لتعظيم العائد من الأموال العامة المخصصة بأعلى قيمة تعود على المواطن. خطة مصاغة ومفعلة للاكتشاف المبكر للأزمات والتعامل معها. ألية لتحديد المخاطر المحتملة التي يمكن أن تتعرض لها المنظمة "ظواهر فساد -نقص موارد - ضعف موارد بشرية -ضعف ثقة الجمهور ."... -

. 3.6.1.3.1 . 3.6.1.3.2 . 3.6.1.3.3 . 3.6.1.3.4 . 3.6.1.3.5 . 3.6.1.3.6 . 3.6.1.3.7 . 3.6.1.3.8 . 3.6.1.3.9 . 3.6.1.3.10

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

26

 .3.6.1.4خطوات التطبيق

تضع الوحدة التنظيمية المسئولة عن التخطيط الاستراتيجي بالجهة مصفوفة الأهداف الاستراتيجية التي تسعى الجهة لتحقيقها؛ تضع الجهة مصفوفة مؤشرات لمتابعة تحقق المخرجات والنتائج المخططة؛ تصمم الوحدة التنظيمية المسئولة عن المتابعة بالجهة منظومة متابعة متكاملة مبنية على المؤشرات وتقيس المخرجات والنتائج؛ تنسق الإدارة المسئولة عن التنظيم بالجهة مع ديوان الخدمة المدنية لوضع ميثاق المواطن "مستعينة بالتجارب الدولية في هذا الشأن ،وإتاحته للمواطن ومن ثم تفعيله؛ تنسق الإدارة المسئولة عن التخطيط والمتابعة مع جهاز متابعة الأداء الحكومي لإجراء قياسات رضاء العملاء المستهدفين من خدماتها ،وكذلك تنفيذ بحوث تقييمية لقياس مدى تحقق المخرجات والنتائج والأثر الذي تهدف اليه الجهة؛ تتولى الوحدة التنظيمية المسئولة عن إدارة المخاطر التخطيط للتعرف على المخاطر وتحديدها وتحليلها وتقدير وتقييم المخاطر وإعداد التقارير اللازمة ورفعها للمستويات الإدارية المعنية؛ ووضع رؤية وخطة متكاملة لمعالجة المخاطر؛ ومراقبة ومراجعة عمليات إدارة المخاطر .

. 3.6.1.4.1 . 3.6.1.4.2 . 3.6.1.4.3 . 3.6.1.4.4 . 3.6.1.4.5 . 3.6.1.4.6

.3.6.1.5المتطلبات اللازمة

رؤية استراتيجية لدى الجهة. وحدة تنظيمية مسئولة عن التخطيط الاستراتيجي. وحدة تنظيمية مسئولة عن إدارة الموارد البشرية والتطوير والتنظيم. توصيف وظيفي وخريطة تنظيمية للجهة. وحدة تنظيمية مسئولة عن إدارة المخاطر. التنسيق مع ديوان الخدمة المدنية وجهاز متابعة الأداء الحكومي.

. 3.6.1.5.1 . 3.6.1.5.2 . 3.6.1.5.3 . 3.6.1.5.4 . 3.6.1.5.5 . 3.6.1.5.6

.3.6.1.6التحديات

.3.6.1.6.1صعوبة تحديد مؤشرات الأداء الخاصة بمخرجات ونتائج الجهة. .3.6.1.6.2عدم إتاحة الموارد "مالية -بشرية" لإجراء استقصاء رضاء العملاء وبحوث التقييم.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

27

 .3.6.2فاعلية مجلس الإدارة "الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة" .3.6.2.1المفهوم مجلس الإدارة هو هيئة مكونة من عدد من الأعضاء سواء كانوا منتخبين أو معينين يتولون الإشراف بشكل مشترك على أنشطة منظمة أو هيئة أو مؤسسة ما .وقد يطلق على مجلس الإدارة مجلس المديرين أو مجلس الأمناء .تحدد مسئوليات ومهام المجلس حسب السلطات والواجبات والمسؤوليات المفوض بها أو المسندة إليه من قبل سلطة أعلى .وترد تفاصيل هذه المسائل عادة في اللوائح المنظمة ،ويحدد النظام الداخلي لكل منظمة عدد أعضاء المجلس ،وكيفية اختياره ،وآلية إدارة الاجتماعات. ويتطلع مجلس الإدارة بمهام أساسية يختص بها دون غيره منها :وضع السياسات والأهداف العامة؛ اختيار وتعيين ودعم ومراجعة أداء الرئيس التنفيذي؛ وضمان توافر الموارد المالية الكافية؛ وإقرار الموازنات السنوية ،واعتماد لوائح العمل الداخلية .وتختلف المسؤوليات القانونية للمجالس حسب طبيعة واختصاص المنظمة التي تعمل في نطاقها. .3.6.2.2الأهمية .3.6.2.2.1قيادة لمنظمة وبناء رؤية استراتيجية ووضع السياسات. .3.6.2.2.2ضمان رقابة وإشراف فعال لتحقيق رؤية وأهداف المنظمة. .3.6.2.2.3تمثيل رغبة الأطراف المعنية في تحديد أولويات المنظمة. .3.6.2.2.4دعم استدامة وفاعلية المنظمة. .3.6.2.3المؤشرات .3.6.2.3.1الإطار التشريعي "قانون-لائحة تنفيذية -قرارات تنفيذية" الخاص بتشكيل وطريقة عمل "مجلس الإدارة "مجلس الأمناء" موثقة ومتاحة للأعضاء. .3.6.2.3.2التمثيل المناسب للأطراف المعنية بالنسبة للمنظمة داخل مجلس الإدارة. .3.6.2.3.3دليل إجرائي لأعمال مجلس الإدارة يوضح الجوانب القانونية والمهام الخاصة بمجلس الإدارة وطريقة التشكيل وآليات اتخاذ القرار ،وعقد الاجتماعات وتسجيل المحاضر واعتمادها. .3.6.2.3.4منظومة متكاملة لحفظ أعمال مجلس الإدارة. .3.6.2.3.5مدونة سلوك خاصة بممارسات مجلس الإدارة لمنع تضارب المصالح وإعلاء قيم النزاهة والحفاظ على المال العام وحرية التعبير والديمقراطية أثناء الاجتماعات. .3.6.2.3.6حدود فاصلة بين مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية لتفعيل مهام مجلس الإدارة في مجال الرقابة والإشراف على أعمال المنظمة. .3.6.2.3.7تحديد وتفعيل دور مجلس الإدارة "مجلس الأمناء" في رسم السياسات العامة وصياغة الأهداف الاستراتيجية. .3.6.2.3.8آلية تمكن مجلس الإدارة من استطلاع أراء الأطراف المعنية لتحديد أولويات المنظمة. .3.6.2.3.9إعلان قرارات مجلس الإدارة بشكل منتظم على المنظمة والرأي العام. .3.6.2.3.10آلية للمساءلة داخل مجلس الإدارة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

28

 .3.6.2.4خطوات التطبيق

ترصد الجهة قائمة التشريعات الخاصة بأعمالها وطريقة تشكيل مجلس الإدارة وألية عمله في شكل مرجعي متاح سواء بشكل مكتوب أو نسخة الكترونية أو منشور من خلال الموقع الإلكتروني؛

. 3.6.2.4.1

.3.6.2.4.2تنظيم ورش عمل على مستوى متقدم للسادة أعضاء مجلس الإدارة حول الأدوار والمسئوليات وأليات العمل المتقدمة؛

صياغة دليل إرشادي لتنظيم أعمال مجلس الإدارة في ضوء القوانين واللوائح والتجارب الدولية المتميزة؛ يضع مجلس الإدارة مدونة سلوك خاصة بأعماله وينشئ لجنة داخل المجلس لمراقبة الالتزام المهني بأداء الأعمال؛

. 3.6.2.4.3 . 3.6.2.4.4

.3.6.2.4.5ينفذ مجلس الإدارة عدد من استطلاعات الرأي لتحديد توجهات وأولويات الأطراف ذات العلاقة بالمنظمة.

.3.6.2.5المتطلبات اللازمة .3.6.2.5.1وعي مجلس الإدارة بأهمية الحفاظ على الدور الرئيسي لمجلس الإدارة في التوجيه ،والإشراف، وصناعة السياسات ،والمراقبة.

.3.6.2.5.2توفر موازنة لبناء قدرات مجلس الإدارة وإجراء الدراسات الاستشارية اللازمة.

.3.6.2.6التحديات

.3.6.2.6.1عدم توفر الوقت لدى أعضاء مجلس الإدارة.

.3.6.2.6.2الإطار التشريعي الحاكم لطريقة تشكيل وآلية عمل مجلس الإدارة قد تحتاج لتعديل.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

29

 .3.6.3فاعلية لجان مجلس الإدارة "الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة" .3.6.3.1المفهوم يؤدى مجلس الإدارة أعماله بشكل مباشر أو من خلال اللجان المنبثقة عنه ،والتي يتم تشكيلها طبقا لعدد من الضوابط لأداء بعض الأعمال بالنيابة عن مجلس الإدارة بهدف إنجاز الأعمال بدرجة أكبر من التخصصية والحرفية .وتتضمن قرارات إنشاء اللجان وصف المهمة الخاصة بكل لجنة والصلاحيات الممنوحة لها ،ويجب أن يتم مراجعة توصيف مهمة اللجان وتحديثها بشكل مستمر لضمان مواءمتها للهدف من إنشائها. وعادة ما يتم تشكيل اللجان للقيام بالمهام الأساسية لمجلس الإدارة مثل لجنة التدقيق الداخلي؛ ولجنة السياسات؛ ولجنة الموارد البشرية؛ ولجنة الاستدامة وإدارة المخاطر المؤسسية؛ ولجنة التميز والابتكار المؤسسي.

.3.6.3.2الأهمية

تقديم الدعم الفني لمجلس الإدارة. دراسة الأعمال المتخصصة واتخاذ القرارات. إتاحة الفرصة للاستماع لوجهات نظر الأطراف المعنية.

. 3.6.3.2.1 . 3.6.3.2.2 . 3.6.3.2.3

.3.6.3.3المؤشرات

توجد إرشادات توجيهية بشأن تشكيل وطريقة عمل اللجان المنبثقة عن مجلس الإدارة. تشكيل عدد كاف من اللجان ييمكن مجلس الإدارة للقيام بأعماله سواء في مجال التخطيط أو الرقابة أو العلاقة مع الأطراف المعنية. لدى اللجان الاستقلالية والصلاحيات الكاملة للقيام بالأعمال المنوطة بها. تتمتع اللجان بالعناصر الفنية الملائمة اللازمة للمهام الخاصة بها. توجد رؤية استراتيجية لبناء قدرات وإحلال وتجديد اللجان بما يمكن من مسايرة عمليات التحديث للمنظمة في ضوء المتغيرات المعاصرة. تجتمع اللجان بشكل منتظم ولديها جدول أعمال. يوجد نظام لمتابعة أعمال اللجان وتقييم مخرجاتها. منظومة متكاملة لحفظ أعمال اللجان. أعمال ومخرجات اللجان متاحة بشكل منتظم للرأي العام والعاملين بالمنظمة. ألية معلنة للتواصل مع اللجان سواء من داخل المنظمة أو الجمهور العام.

. 3.6.3.3.1 . 3.6.3.3.2 . 3.6.3.3.3 . 3.6.3.3.4 . 3.6.3.3.5 . 3.6.3.3.6 . 3.6.3.3.7 . 3.6.3.3.8 . 3.6.3.3.9 . 3.6.3.3.10

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

30

 .3.6.3.4خطوات التطبيق

تنظيم ورش عمل على مستوى متقدم للسادة أعضاء اللجان حول طبيعة اللجنة التي يعملون بها والأدوار والمسئوليات وآليات العمل المتقدمة؛ صياغة دليل إرشادي لتنظيم أعمال لجان مجلس الإدارة في ضوء القوانين واللوائح والتجارب الدولية المتميزة؛ يضع مجلس الإدارة آلية لمتابعة ومراقبة أعمال اللجان؛ تضع اللجان خطة عمل لإنجاز المهام الموكلة لها.

. 3.6.3.4.1 . 3.6.3.4.2 . 3.6.3.4.3 . 3.6.3.4.4

.3.6.3.5المتطلبات اللازمة

.3.6.3.5.1وعى مجلس الإدارة بأهمية أعمال اللجان وتوجيهها. .3.6.3.5.2توفر قاعدة بيانات حول المصادر التي يمكن أن تعتمد عليها اللجان سواء من الكوادر الفنية أو الدراسات والبحوث.

.3.6.3.6التحديات

.3.6.3.6.1توجه أعضاء اللجان إلى تنفيذ الأعمال بشكل نمطي. .3.6.3.6.2يطغى الجانب القانوني على أعمال اللجان أكثر من الاهتمام بالجوانب التطويرية والابتكارية. .3.6.3.6.3عدم توفر الحيادية في أعمال اللجان وغلبة الطابع الشخصي على تقييم الأعمال.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

31

 .4الأطراف المعنية بتطبيق الحوكمة في القطاع الحكومي تشير التجارب الدولية إلى منهجيات مختلفة في إجراء المراجعة والتدقيق الخاص بالحوكمة المؤسسية ،فقد تستخدم بعض الدول مؤسسات المحاسبة العليا ( )Auditor Generalمثل حالة كندا ،حيث يدقق مراجع الحسابات العام الكندي بانتظام قضايا القيم والأخلاقيات في القطاع العام الاتحادي ،ويتضمن تقريرها فصل ًا عن "المساءلة والأخلاق في الحكومة" .بالإضافة إلى ذلك ،يدقق مراجعو حسابات الدولة الأخلاقيات على مستوى الإدارات الفرعية .وقد يتم الاستعانة بالمؤسسات الأكاديمية في التقييم مثل حالة أستراليا وكوريا الجنوبية ،حيث يمكن لمؤسسات البحث الأكاديمية ومراكز الفكر أن تساهم في تطوير منهجيات إبداعية جديدة للتقييم .ومثال على ذلك فقد وضع معهد "سيول للشفافية" مؤشرات مركبة لكل من منظمات الحكومة المركزية والمستوى المحلى .في أستراليا ،تم تطوير نظام النزاهة الوطني بالتعاون مع المركز الرئيسي للأخلاقيات والقانون والعدالة والحوكمة في جامعة جريفيث ،بريسبان ،لتقييم قدرة وتماسك نظام النزاهة وكذلك آثارها أو عواقبها. كما توجد حالات يتم فيها الجمع بين كلا النهجين ،على سبيل المثال ،يقوم موظف داخلي بإجراء التقييم، ويساعد مستشار خارجي في الجوانب الفنية للتقييم وجمع المعلومات ذات الصلة .من خلال هذه المجموعة، يمكن أن يوفر التقييم وجهة نظر خارجية وفحص الجودة دون أن يفقد فائدة المعرفة المباشرة للمقيم الداخلي كما في حالة فنلندا. تشهد دولة الكويت العديد من الإسهامات المتميزة في مجال تفعيل الحوكمة المؤسسية ،سواء على مستوى مؤسسات القطاع الحكومي أو منظمات المجتمع المدني أو القطاع الخاص .ولا شك فإن تلك المبادرات تمثل نواة مهمة من أجل وضع منظومة متكاملة ومتناغمة لدعم الحوكمة المؤسسية بالقطاع الحكومي. ويأتي ضمن قائمة هذه الجهات ديوان المحاسبة ،ديوان الخدمة المدنية ،الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية ،جهاز متابعة الأداء الحكومي ،جهاز المراقبين الماليين ،الجهاز المركزي لتكنولوجيا المعلومات ،وإدارة الفتوى والتشريع ،الهيئة العامة لمكافحة الفساد ،ومنظمات المجتمع المدني مثل :الجمعية الاقتصادية الكويتية ،وجمعية الشفافية الكويتية. وتشير مراجعة إسهامات الأطراف المعنية بالحوكمة في الجهاز الإداري بدولة الكويت إلى عدد من الدروس المستفادة والتطوير ومنها: .1.زيادة التنسيق المشترك بين الجهات المعنية بالحوكمة المؤسسية مما يؤدى إلى وجود مجهودات جيدة ،تحقق المفهوم الشامل للحوكمة المؤسسية بدولة الكويت. .2.وضع مظلة شاملة تحدد الخطوات أو المنهجية التي يجب اتباعها من أجل إحداث نقلة نوعية في حالة الحوكمة المؤسسية بالقطاع الحكومي بدولة الكويت. .3.دمج الجهود الخاصة بالحوكمة المؤسسية ببقية المنظومة الإدارية. .4.تحديد الجهة المسئولة بشكل كامل عن إدارة عمليات الحوكمة بالقطاع الحكومي.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

32

فيما يلي عرض لأهم الجهات المعنية بالحوكمة المؤسسية في دولة الكويت وأدوارها:

الاختصاصات

الجهة

يهدف ديوان المحاسبة إلى تحقيق رقابة فعالة على الأموال العامة بما يكفل حمايتها وضمان الاستخدام الأمثل .والتأكد من كفاية الأنظمة والوسائل المتبعة لصيانة الأموال العامة ومنع العبث بها .والإسهام في معاونة الجهات على انتظام الأعمال المالية والمحاسبية بها ،والعمل على إيجاد الحلول لما تواجهها من صعوبات خلال أدائها لمهامها.

ديوان المحاسبة

مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()http://www.sabq8.org

أنشئ بموجب المرسوم بالقانون رقم ( )15لسنة ،1979ويعمل في إطار السياسة العامة للحكومة على تحديث الإدارة العامة وتطوير نظم الخدمة المدنية في الجهات الحكومية ورفع كفاءة العاملين فيه ،واقتراح مشروعات القوانين واللوائح الخاصة بالخدمة المدنية وإبداء الرأي فيما يقترح منه ،واقتراح إنشاء الهيئات والمؤسسات العامة وإبداء الرأي في مشروع إنشائها .يوجد به عدد من اللجان منها :اللجنة الاستشارية لتقديم الآراء والاقتراحات لحل مشاكل الإدارة الحكومية ،لجنة تطوير النظم

مجلس الخدمة المدنية

الوظيفية ،ولجنة متابعة الخطة الخمسية للتطوير الإداري. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة:

()http://www.csc.net.kw

صدر قانون رقم ( )67لسنة 1996بتعديل تسمية ديوان الموظفين إلى ديوان الخدمة المدنية ،ويتولى الديوان المسئوليات والمهام المتعلقة بشئون العاملين المدنيين بالدولة مثل :التوظيف ،والتدريب ،والهياكل التنظيمية ،والترقيات وغير ذلك .وعلى وجه العموم يختص الديوان بالنظر في رفع مستوى الخدمة العامة وضمان سير العمل الحكومي على وجه ميرض .والقيام بأعمال أمانة سر مجلس الخدمة المدنية ،وما يتطلبه ذلك من نشاطات ومجهودات تتعلق بالتحضير للاجتماعات ،وإعداد البحوث والدراسات والتقارير التي يطلبها المجلس في نطاق اختصاصه.

ديوان الخدمة المدنية

مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()http://www.csc.net.kw

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

33

الاختصاصات

الجهة

أُنشئ المجلس الأعلى للتخطيط والتنمية بموجب مرسوم رقم 323لسنة 2008 برئاسة سمو رئيس مجلس الوزراء أو من يفوضه من الوزراء وعضوية كل من نائب رئيس مجلس الوزراء وعدد من الوزراء المعنين ،ومحافظ البنك المركزي ،وعدد من الأعضاء من ذوي الكفاءة والخبرة على أن يكون من بينهم ممثلون لمؤسسات القطاع الخاص ومنظمات المجتمع المدني .يتولى المجلس الإشراف على إعداد الرؤية المستقبلية وتحديد الأهداف الاستراتيجية للدولة ووضع استراتيجيات وخطط التنمية وبرامج عمل الحكومة ،والمشاركة في رسم السياسات العامة واقتراح التشريعات والنظم والمشروعات التنموية الكبرى لتحقيق الأهداف التنموية ورفعها إلى مجلس الوزراء لاعتمادها ،وإعداد الملاحظات عن تقارير ديوان المحاسبة بشأن عمل الأجهزة الحكومية وردود الحكومة عليها واقتراح الإجراءات الكفيلة بمعالجة هذه الملاحظات.

المجلس الأعلى للتخطيط والتنمية

مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()https://www.scpd.gov.kw

أنشئ الجهاز بمرسوم رقم 346لسنة ،2007ويختص بمتابعة تنفيذ قرارات رئيس مجلس الوزراء لدى الجهات المعنية وإعداد تقارير دورية بشأن الموقف التنفيذي لكل منها ،والتنسيق مع هذه الجهات بغرض التأكد من تحقيق هذه القرارات والأهداف المنشودة منها واقتراح ما يلزم في هذا الشأن .ومتابعة الموقف التنفيذي للمشروعات الحكومية داخل كل وزارة أو جهة حكومية بالتنسيق مع هذه الجهات في ضوء البرنامج الزمني المعتمد للتنفيذ .يضع نظم لاستطلاع الرأي في مستوى الأداء الحكومي وسبل الارتقاء به ،ودراسة تقارير ديوان المحاسبة عن نتائج الفحص والمراجعة السنوية للجهات. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()https:// www.gpf.gov.kw أنشئ بقانون رقم 23لسنة 2015م ،ويتشكل الجهاز من رئيس بدرجة وزير ،يتولى إدارته وتصريف شئونه وتمثيله في الاتصال بالجهات المعنية ،ويعين بموجب مرسوم لمدة أربع سنوات قابلة للتجديد لمدة واحدة – بناء على ترشيح وزير المالية – ويكون له نائ يب ورؤساء قطاعات يصدر بتعيينهم مرسوم لمدة أربع سنوات قابلة للتجديد لمدة واحدة ،بناء على ترشيح وزير المالية ،ويلحق بالجهاز العدد اللازم من المراقبين الماليين والموظفين الإداريين والمعاونين والخبراء من التخصصات المختلفة ،لتمكينه من القيام بمهامه ويمارس الجهاز دوره الرقابي الذي يستهدف :تحقيق رقاب ٍة مسبق ٍة فعال ٍة على الأداء المالي للدولة ،وضمان الشفافية والنزاهة والوضوح في الأداء المالي العام، وتعزيز المصداقية والثقة بالإجراءات المالية ،والتأكد من مطابقة الأداء المالي للقوانين والأنظمة واللوائح والتعاميم والقرارات المنظمة لها ،وتقديم الاستشارات والإرشادات

جهاز متابعة الأداء الحكومي جهاز المراقبين الماليين

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

34

الاختصاصات

الجهة

اللازمة للشئون المالية للجهات الخاضعة لرقابة الجهاز ،ومتابعة تحصيل الإيرادات العامة للدولة. (مزيد من المعلومات متاحة بقانون رقم ( )٢٣لسنة ٢٠١٥بإنشاء جهاز المراقبين الماليين) استحدثت الإدارة في سنة ،1960وتخضع لإشراف وزير الدولة لشؤون مجلس الوزراء، ولها رئيس يعتبر المستشار القانوني للحكومة بحسب قانون إنشائها ،يعاونه مستشارون ومحامون دولة وموظفون .تختص الإدارة بعدة مهام توازي أعمال مجلس الدولة في الأنظمة القانونية المماثلة ،كما تقوم بمهمة تمثيل الدولة أمام المحاكم الداخلية والخارجية وهيئات التحكيم المحلية والدولية. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()https:// www.fatwa.gov.kw

إدارة الفتوى والتشريع

هيئة مستقلة محايدة أُنشئت بموجب القانون رقم ( )2لسنة ،2016كاستجابة لمتطلبات اتفاقية الأمم المتحدة لمكافحة الفساد .تتولى مسئولية وضع استراتيجية وطنية شاملة للنزاهة والشفافية ومكافحة الفساد وإعداد الآليات والخطط والبرامج المنفذة لها ،ومتابعة تنفيذها مع الجهات المعنية ،و تلقي التقارير والشكاوى والمعلومات بخصوص جرائم الفساد والإحالة لجهة التحقيق المختصة ،وتلقي وفحص إقرارات الذمة المالية ،وحماية المب ّلغين عن الفساد وذلك بالتنسيق مع الجهات المختصة، ومراقبة الفساد في العقود التي تبرمها الدولة ،ومتابعة استرداد الأموال والعائدات الناتجة عن جرائم الفساد ،ودراسة التشريعات والأدوات القانونية المتعلقة بمكافحة الفساد بشكل دوري. كما يقترح التعديلات اللازمة عليها لمواكبة الاتفاقيات والمعاهدات الدولية ،دراسة وتقييم التقارير الصادرة عن المنظمات المحلية والإقليمية والدولية المتعلقة بمكافحة الفساد ،والاطلاع على وضع الكويت فيها واتخاذ الإجراءات المناسبة حيالها ،والتنسيق مع وسائل الإعلام لتوعية المجتمع وتبصيره بمخاطر الفساد والممارسات الفاسدة وآثارها وكيفية الوقاية منها ومكافحتها ،واتخاذ التدابير الكفيلة بمشاركة منظمات المجتمع المدني في التعريف بمخاطر الفساد وآثاره على المجتمع ،وتوسيع دور المجتمع في الأنشطة المناهضة للفساد ومكافحته ،وطلب التحري من الجهات المختصة عن وقائع الفساد المالي والإداري والكشف عن المخالفات والتجاوزات وجمع الأدلة المتعلقة بها ،والطلب من الجهات المختصة إقامة الدعاوى الإدارية والمدنية اللازمة وإحالة الوقائع التي تتضمن شبهة جريمة جزائية إلى جهة التحقيق المختصة. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: () https://www.nazaha.gov.kw

الهيئة العامة لمكافحة الفساد

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

35

الاختصاصات

الجهة

أسست الجمعية الاقتصادية الكويتية سنة 1970في دولة الكويت ،كإحدى مؤسسات المجتمع المدني لتكون شريكاً فعالاً ومؤثرًا في عملية التنمية الاقتصادية ،من خلال دعم السياسات الإصلاحية للدولة والارتقاء بتنافسية وشفافية الاقتصاد الكويتي ،والمساهمة في توفير الاستشارات والدراسات الاقتصادية والمالية للقطاعين العام والخاص ،وتعزيز الوعي الثقافي والاقتصادي والمالي لدى أفراد المجتمع ،وتمكين جيل متقدم من المهنيين ورجال الأعمال من تطوير الأداء المهني لبناء مجتمع المعرفة ،فضل ًا عن التركيز على دور العنصر البشري في تطوير أنشطة مؤسسات المجتمع المدني لاسيما في المجال الاقتصادي والمالي ،إضافة إلى مد جسور التواصل مع المؤسسات والمنظمات الاقتصادية الدولية. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()www.kesoc.org أشهرت جمعية الشفافية الكويتية ،وفق نظامها الأساسي المعتمد من مجلس الوزراء في ،2006وهي جمعية ذات نفع عام .تساهم الجمعية في اقتراح مشروعات القوانين الخاصة بتعزيز الشفافية والمساءلة ونشر ثقافة الشفافية والنزاهة والعدالة والمساءلة، وخطورة الفساد بشتى أنواعه وصوره ومجالاته. مزيد من المعلومات متاحة بالموقع الإلكتروني بالجهة: ()http://www.transparency.org.kw

الجمعية الاقتصادية الكويتية جمعية الشفافية الكويتية

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

36

 المؤشرات والخبرة الدولية الخاصة بالحوكمة المؤسسية يتناول هذا الجزء أهم المؤشرات الدولية في مجال الحوكمة المؤسسية وكذلك عرض لبعض التجارب الدولية التي يمكن الاستفادة منها في حالة دولة الكويت.

.1.المؤشرات الدولية في مجال الحوكمة المؤسسية تصدر المنظمات الدولية المعنية العديد من التقارير الدورية الخاصة بتقييم وضع الحوكمة سواء في الدول أو القطاعات ،ومنها منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ( ،)OECD’s governance indicatorsومجموعة المؤشرات المجمعة لمنظمة الشفافية العالمية ) ،(Transparency International’s aggregated governance indicatorsوالمؤشر العالمي للنزاهة ( ،)Global Integrity’s indexومؤشر البنك الدولي المجمع للحوكمة (World Bank Research ) .Institute’s aggregated governance indicatorsفيما يلي عرض بتطور قيم وترتيب دولة الكويت في مؤشر مدركات الفساد الصادر عن منظمة الشفافية الدولية.

الدرجة من 100الترتيب دوليا الترتيب عربيا الترتيب خليجيا

السنة

( 6دول)

( 21دولة)

( 180دولة)

5

5

54

46

2011

6

7

67

44

2014

6

7

75

41

2016

5

8

85

39

2017

5

8

78

41

2018

6

9

85

40

2019

6

8

78

42

2020

المصدر :تقرير مؤ رش مدركات الفساد ( - )CPIمنظمة الشفافية الدولية عام 2020

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

37

 .2.تجارب دولية رائدة في مجال الحوكمة شهدت العديد من الدول نماذج ناجحة في تطبيق مبادئ الحوكمة ،ومن ثم يمكن دراسة وتحليل تلك النماذج لاقتباس الدروس المستفادة منها وبحث إمكانية تطبيقها في دولة الكويت .وفيما يلي عرض لأهم النماذج الدولية:

الدروس المستفادة

النموذج الناجح

أهميددددة فددددتح حددددوار

تحسين الاتصال بالمواطنين

تزايدت حدة البيروقراطية في ولاية كيرالا مباشر مع المواطنين.

" ،"Keralaكما أدى انخفاض مستوى الاستجابة لطلبات المواطنين وشواغلهم إلى ظهور عدد كبير تفاعددل المسددئولين مددع من الشكاوى .وكان أكثر الناس تضررا هم المددددددواطنين علددددددى الطبقة الوسطى وأصحاب الدخل المنخفض .ولم المسددددتويات المحليددددة يعالج كبار المسؤولين الحكوميين الشكاوى يزيد من درجة الثقة. المتعلقة بالموظفين الحكوميين على النحو الملائم، ولم يحصل المواطنون على الحلول المرضية للمشاكل التي تعترضهم في مجال تقديم الخدمات العامة ،وزادت أكوام الملفات في مختلف مكاتب الإدارات الحكومية. ودشنت الحكومة برنامج للتعامل مع هذا التحدي أطلق عليه اسم برنامج "الاتصال الجماهيري" في عام

،2012والذي يهدف إلى مكافحة الروتين في الإدارة العامة في ولاية كيرالا ،من خلال إتاحة المزيد من التفاعل بين الشعب والحكومة وتشجيع المواطنين على التوجه مباشرة إلى الحكومة لمعالجة شواغلهم دون إبطاء أو ممارسات فاسدة .وكجزء من البرنامج، يقوم رئيس وزراء ولاية كيرالا بزيارة كل بلدة وينظم اجتماعات مفتوحة يمكن للأشخاص فيها أن يعالجوا استفساراتهم شخصيا .وقد قلص هذا البرنامج الوقت الذي يستغرقه عادة الرد على الشكاوى والإجراءات ،وقد حل الكثير من المشاكل التي كانت قائمة منذ فترة طويلة. وأظهرت النتائج الكبيرة لبرامج الاتصال الجماهيري لرئيس الوزراء في المقاطعات أهمية المواطنين في هذه الفرص للحوار ،وتم حل العديد من المشاكل بسرعة ،وأثرت بشكل إيجابي على آلية محاسبة المسؤولين.

الدولة الهند

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

38

الدروس المستفادة

النموذج الناجح

اتخذت كوريا الجنوبية منذ منتصف التسعينيات أهميدددة الشدددفافية في عددا من التدابير لتحسين مستوى الشفافية في مكافحة الفساد. صناعة التشييد والبناء .ومع ذلك فإن البيانات

الصادرة عن مكتب المدعي العام الأعلى وتحالف المواطنين من أجل العدالة الاقتصادية ،وهي أهميدددددددة إشدددددددراك

الأطددددراف المعنيددددة في نظم المساءلة.

مجموعة مدنية محلية ،تشير إلى أن 412قضية فساد من أصل ما مجموعه 765قضية في كوريا

كانت في صناعة التشييد والبناء .وهذا يمثل

أكثر من 50في المئة من حالات الفساد التي تغطيها وسائط الإعلام الكورية في الفترة ما بين مارس

1993ويوليو ،2006على الرغم من ميكنة نظم الدفع لتعزيز الكفاءة .ووفقا لدراسة استقصائية

أجرتها وزارة العمل ،أفاد 18 000عامل بناء أنهم لم يحصلوا على أجورهم .ويتفاقم الوضع بسبب الهيكل الهرمي لصناعة التشييد والبناء المحلية التي كثيرا ما لا يدفع المتعاقدون فيها المقاولين من الباطن ،مما يترك العمال معرضين للخطر. كانت الخطوة الأولى لنظام التشييد والبناء النظيف لمكافحة الفساد هي إنشاء نظام يمنع الفساد الأساسي في البناء ،وفي ذات الوقت ضمان إنجاز أعمال البناء كما هو مخطط لها ،وقد تلقى المقاولون الأساسيون والمقاولون من الباطن المدفوعات الخاصة بهم كل على حدة ،وكانت المعلومات المتعلقة بالدفع متاحة على الإنترنت للجميع بمجرد أن يتم السداد ،مما يزيد من صعوبة إعادة توجيه الأموال المخصصة لأجور العمال إلى أغراض أخرى، ويمكن لجميع أصحاب المصلحة في المشروع رصد معلومات المشروع في الوقت الحقيقي. وقد أسفرت المبادرة عن إنشاء نظام نموذجي أثبت فعاليته في منع الفساد النظامي في صناعة التشييد والبناء ،وهذا الإجراء الجديد حمى العامل بوصفه الحلقة الأضعف في السلسلة ،وحسن كفاءة أعمال البناء وزاد من راحة المواطنين من خلال سهولة الوصول إلى المعلومات الهامة.

الدولة كوريا الجنوبية

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

39

الدروس المستفادة

النموذج الناجح

مشدددار كة المجتمع في

دعم مشاركة المواطنين

أنشددأت الحكومة في جنوب أسددتراليا صدد ندوقا تحديد الأولويات يساهم

في اخددتدديددار الددبرامددج والمشدددروعدات الأ ك ثر تأثيرا.

يسددمى "تمويل مجتمعي ،"Fund My community- وفي كل عام يناقش الصددندوق أعضدداء المجتمع حول كيفيدة اسددتخددام مليون دولار أسددترالي

لتح سين حياة سكان جنوب أ ستراليا المحرومين أو أ ه ميدة بنداء الشددد عور

المعزولين أو الضعفاء .ويدعو الصندوق المواطنين في بالملكية لدى المواطنين

جنوب أستراليا إلى المشاركة في "تقييم مجتمعي" ،في المسددتو يات المحل ية

ومراجعة الطلبات وتخصيص التمويل للمشروعات نحو المشدددروعدات ا لتي

أو الخدمات التي يعتقدون أنها سددتكون لها أكبر تخدمهم.

تأثير .وي ساهم ال صندوق في تحقيق أهداف التنمية

الم ستدامة من خلال بناء مؤ س سات فعالة وخا ضعة

للمسداءلة وشداملة على جميع المسدتويات .وقد بين

التقييم أن هذا النهج التشدداركي له فوائد متعددة

للمنظمات الحكومية والمنظمات غير الحكومية

والمجتمعات المحلية.

إشددددراك المددددواطنين في

ميثاق المواطن Citizen Charters

ميثاق المواطن ،الذي نشر في ،1991يبحث في رفع وضددددددع مواصددددددفات

معايير الخدمة في الخدمة العامة على نطاقٍ واسعٍ الخددمات يسداعد علدى

وفي المنافع والخدمات التي تم تخصيصها .يضع الميثاق زيادة مشاركتهم.

المبادئ والآليات لتحسي ِن الخدمات العامةِ وجعلها المسددداءلة المباشدددرة مدددن

أكث َر استجابةً لاحتياجا ِت مستخدميها .وتتضمن المسدددددتفيدين تددددددعم

نشر معايير واضحة؛ تزويد معلوماتٍ كاملة جودة الخدمات.

ومتوفرةٍ عن الخدمات؛ تُقدِّم الاختياراتَ بعدَ

الاستشارة مع مستخدمي الخدمات؛ تقديم خدمات

مساعدة من قبل موظفين عموميين يتح ّلدون

بالمسئولية؛ الاعتذار ،وتقديم المعالجة السريعة

الفعَّالة إذا ما تدم تقديم خدم ٍة بصورةٍ خاطئة؛

وتقديم خدما ٍت ذات قيمةٍ من خلال تقديم خدماتٍ

عام ٍة بكفاي ٍة واقتصاد.

الدولة أستراليا بريطانيا

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

40

الدروس المستفادة

النموذج الناجح

استطلاعات اتجاهات عملاء الخدمات العامة في اسدددددتدددطدددلاع رأي

المسدتفيدين من الخدمات العامة يسدداهم في وضدع بدرامدج تدطدويدر الإدارة الحكومية.

زامبيا نفذت حكومة زامبيا عملية إصلاحٍ للخدمة المدنية ،والتي تعتبرُ عمليةً معقدة حيث لا بد أن تأخذ عناصر كثيرة في الاعتبار ،مثل السلوكيات

والممارسات التي يجلبها موظفو الخدمة المدنية معهم مشددداركدة ا ل عا م لين

إلى عملهم ووجه ِة النظر التي يراها الجمهو ُر عن بالج هاز الإداري في برامج

كفاي ِة الخدمات العامة .قررت الحكومة في زامبيا التطوير يدعم منظو مة

أن تجري استطلاعات الاتجاهات ،قبل أن تطور ملكية التغيير والدفاع

برنامج إصلاح الخدمة المدنية .حيث يمكن توظيف عنه.

البياناتِ الناتجةِ عن الاستطلاعا ِت يمكن

استخدامها لرسم استراتيجية إصلاح الخدمة المدنية،

وبهذا يمكن تحديد ومعالجة المحددات لكفاية

استجابة الخدمة المدنية .تم تنفيذ استطلاعينِ للرأي

بمساعدةٍ وتموي ٍل من البنك الدولي .تناول أحد

الاستطلاعين اتجاهات الزبائن نحو الخدمات العامة،

حيث كانت أهداف الاستطلاع :تقييم رضا الزبائن

عن تقديم الخدمات؛ وتحديد احتياجات الزبائن؛

وإيجاد رغبة الزبائن في التعاون مع الجهاز

الحكومي؛ وتحديد إدراك الجمهور عن مستوى

المساءلة لدى موظفي الخدمة المدنية بينما تناول

الاستطلاع الآخر تقيي ِم موظفي الخدمة المدنية

أنفسهم ،وتحديد كيف يرى الرسميون عملهم؛

وتحديد الأنماط السلوكية المصاحبة للأداء المتميز

وتفسيره .وقد ساهم استخدام استطلاعات الرأي في

تزويد الإدارة بالكثير من المعلومات القيمية التي

ساعدت في تصميم تطوير الإدارة الحكومية بما

يتلاءم مع احتياجات عملاء الخدمات العامة.

الدولة زامبيا

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

41

 .6إدارة برنامج الحوكمة المؤسسية يمثل الدليل الوطني للحوكمة المؤسسية أحد المتطلبات الهامة لإطلاق طاقات الجهاز الإداري ،والذي يعد قاطرة التنمية لتحقيق رؤية الكويت .2035وتشمل إدارة برنامج الحوكمة المؤسسية خمس عمليات أساسية وهي:

إدارة التحديات الخاصة بتطبيق برنامج الحوكمة

تشكيل فريق عمل الحوكمة المؤسسية

التقييم المؤسسي للحوكمة

تصميم نظام المتابعة

صياغة الخطة التنفيذية

.6.1تشكيل فريق عمل الحوكمة المؤسسية يشكل فريق عمل " "Task forceللإشراف على تنفيذ العمليات الخاصة بالحوكمة في كل جهة إدارية ،يضم في عضويته ممثلين للأطراف المختلفة المعنية بالحوكمة في الجهة .ويقترح أن يكون الفريق برئاسة أحد الوكلاء المساعدين ذوي الخبرة في مجال الحوكمة المؤسسية، وعضوية مديري الإدارات ،وعدد مناسب من الكفاءات الإدارية ( 10-7أفراد) ذات الخبرة والعلاقة بمفهوم الحوكمة المؤسسية .ويختص الفريق بالإشراف على وضع خطة عامة لحوكمة الجهة ومتابعة تنفيذ تلك الخطة ،واتخاذ القرارات بما يتماشى مع مستجدات عمليات التنفيذ. .6.2التقييم المؤسسي للحوكمة قياس الأداء المؤسسي للجهات الحكومية ليست بالمهمة السهلة ،ويرجع السبب الأساسي في ذلك إلى صعوبة تحديد المعايير التي يمكن الاحتكام إليها في إجراء عمليات التقييم ،حيث قد تعدد مصادر استنباطها والحصول عليها ،والتي قد تكون إما القوانين واللوائح والأنظمة الأساسية المنظمة لعمل تلك الجهات الحكومية ،أو قد تكون من التوجيهات والإرشادات والمقاييس التي تصدرها منظمات دولية متخصصة لتلك الأغراض ،أو أي مصادر أخرى تفرضها طبيعة الوحدات

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

42

الحكومية .كما أن تلك المعايير قد تتنوع بحسب الأساس المتبع في تقسيمها ،فهي إما معايير اقتصادية أو معايير اجتماعية.

واتساقا مع الغرض من الدليل فإنه يتم التركيز على عمليات التقييم المؤسسي التي ترتكز على تحديد إلى أي مدى تمارس المنظمة مبادئ الحوكمة المؤسسية ،وما هي المناطق التي تحتاج إلى المزيد من الجهود من أجل تطوير مخرجات المؤشرات المتعلقة بها .تتضمن عمليات التقييم المؤسسي ثلاث خطوات رئيسة :تطبيق أداة التقييم المؤسسي من خلال المقابلات الفردية والجماعية ومراجعة الوثائق الخاصة بكل قسم للتأكد من الأدلة المتعلقة بالاستجابات المختلفة؛ والخطوة الثانية تحديد الأولويات الخاصة بالجهة من منظور درجة المخاطرة الناتجة عن عدم توفر العنصر أو المحور الخاص بالحوكمة؛ والخطوة الأخيرة هي وضع قائمة الأولويات التي سوف تضمينها في الخطة التنفيذية. .6.2.1تطبيق أداة التقييم المؤسسي: تتكون أداة التقييم المؤسسي من محاور الحوكمة ،والمؤشرات الخاصة بها ،وتقييم كل مؤشر، ثم الأدلة الخاصة بعمليات التقييم كما يوضح ذلك النموذج التالي:

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

نموذج :أداة التقييم المؤسسي م مبادئ الحوكمة

وجود سياسة عامة معتمدة للنشر والإفصاح عن المعلومات للجمهور المعني.

أهداف المنظمة ،والنظام الأسدداسددي ،والهيكل التنظيمي

منشورة.

1الشفافية

أ سماء المسددئولين في المنظ مة وكيف ية التواصدددل معهم متاحة.

برامج وخطط المنظ مة والت قدم والإ نجاز م تا حة للجمهور للاطلاع .

قرارات المنظمة معلنة بشكل منتظم.

إجراءات ومتطلبدات وتوقيتدات الحصددول على خدد مات المنظمة محددة ومعلنة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

43

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

التقارير الدورية حول نشاطات المنظمة والموازنة المخصصة ومصادر التمويل وأوجه الصرف معلنة.

تقدارير المراجعدة والتددقيق والأجهزة الرقدابيدة والإجراءات الخاصة بمعالجة الملاحظات تنشر بانتظام.

البيانات الإحصددائية الخاصددة بالمنظمة منشددورة ومتاحة للاستخدام بواسطة الجمهور المعنى.

إجراءات الح صول على البيانات المتخ ص صة بغرض البحث العلمي أو الدرا سة أو الاطلاع العام محددة ومي سرة لطالبي البيانات.

الم سئوليات والمهام محددة لكل وحدة تنظيمية وم ستوى

وظيفي بما يضددمن مسدداءلة المسددتويات الإدارية المختلفة حول الإنجازات المحققة.

2المساءلة

مسددتهددفدات ومؤشددرات الأداء محدددة لكدل مسددتوى تنظيمي.

نظام لإدارة الإداء التنظيمي وأداء العاملين مفعل ويساعد على تحديد التقدم في الإنجاز للوحدات الإدارية المختلفة.

ن ظام معت مد للت قارير يضددمن تدفق البيانات الخاصددة بدالتقددم في تحقيق الأهدداف بين المسددتويدات الإدار ية المختلفة.

اجت ما عات منتظ مة على المسددتو يات المختل فة "ق يادات- عاملين" لتحديد التقدم في الأداء وحل المشددكلات واتخاذ القرارات.

آلية للتوا صل الفعال مع الأطراف المعنية "المراجعين -الجهات الرقابية -الإعلام".

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

44

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

منظومة متكاملة للمتابعة والتقييم للبرامج والمشروعات والخطط تتمتع باسددتقلالية لأداء العمل بشددكل مهني ومحايد.

نظام لدرا سة مدى ر ضاء الم ستفيدين والم ستهدفين لخدمات الجهة ،وربطها بنظام الحوافز والمزايا.

منظومة مفعلة لتلقى الشددكاوى والمقترحات ودراسددتها واتخاذ الإجراءات بشأنها والرجوع للشاكي بالنتائج.

نظام التدقيق الداخلي فعال ويتمتع بالاسدتقلالية اللازمة لأداء أعمدالده ويددعم تحدديدد أوجده التقددم والقصددور والإجراءات اللازمة لتصحيح المسار.

حفظ التشددريعات وترتيبها بحيث يمكن الوصددول اليها بسهولة من قبل العاملين بالمنظمة. 3النزاهة قائمة القيم التي تتبناها المنظمة وتشكل موجهات الافعال للعاملين بها مصاغة ومنشورة.

توجد اسددتراتيجية لدى المنظمة لدعم الثقافة التنظيمية الإيجدابيدة نحو النزاهدة من خلال برامج التوعيدة ،وبنداء القددرات ،ومشددداركدة العداملين في المؤتمرات المحل ية والدولية ،ونشر نماذج الممارسات الإيجابية بين العاملين.

مدونة سلوك متضمنة القيم التي يجب الالتزام بها معتمدة وموقع عليها من العاملين وتم التدريب عليها.

المراجعون والمتعاملون مع المنظمة على دراية بقائمة القيم الخاصة بالمنظمة ومدونات سلوك للعاملين.

لج نة الأخلاق والم بادئ التوجيه ية للسددلوك مشددك لة ومفعلة في الجهة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

45

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

توجد آلية وقائية تسدداعد العاملين بالجهة للكشددف عن احتمدال حددوث تعدارض في المصدددالح في أحدد الأع مال المكلف بها وكيفية تجنب ذلك.

آلية الإبلاغ عن انتهاكات الأخلاقيات "تضددارب المصددالح- المحسوبية "...-متاحة ومفعلة.

التحقيقات والنتائج الخاصددة بدعاوى الانتهاكات تتم بحيادية ومهنية ومنشورة.

منظومة تحفيز تشجع التميز في مجال النزاهة الوظيفية.

ا ستراتيجية مفعلة لدى المنظمة للتوا صل مع الم ستفيدين

من خدماتها لتحديد أولويات الاحتياجات (ا ستطلاعات رأي -لقاءات -اجتماعات -موقع إلكتروني -وسددائل تواصددل اجتماعي.)...

المشاركة "حق

4

التعبير

عن الرأي"

لدى المنظمة سياسات تحفيزية تدعم المشاركة والتشاور مع المجتمع بشددكل عام والمسددتهدفين لخدمات المنظمة بشكل خاص.

يو جد و حدة تنظيم ية "فريق ع مل" لدى إدارة العلا قات العامة م سؤول عن دعم الم شاركة المجتمعية في صياغة سياسات المنظمة.

ا ستراتيجية م صاغة ومفعلة لدى المنظمة حول ن شر ثقافة رضاء العملاء بين العاملين.

آلية للتنسديق مع منظمات المجتمع المدني كأحد وسدائل دعم مشاركة المجتمع في صنع السياسات العامة الخاصة بالمنظمات في القطاعات المختلفة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

46

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

خري طة اتصدددال لدى المنظ مة لتنف يذ حملات "توع ية - إعلانية -إعلامية" لتعريف الجمهور المسددتهدف بخدمات المنظمة وآلية الحصول عليها.

تقارير حول ر صد وتحليل التوجهات الإعلامية والرأي العام تجاه المنظمة.

لدى المنظمة خطة عمل مفع لة لإجراء دراسددات ميدانية تفاعلية مع الجمهور المسددتهدف لتحديد أهم المشددكلات والتحديات ذات الأولوية.

لددى المنظمدة رؤيدة للتعداون والمشددداركدة مع الجهدات الأكاديمية والبحثية لتوظيف مخرجات الدراسات الخاصة بها في تطوير أداء المنظمة "مشداركة الجهات الأكاديمية والبحثية في صناعة السياسات العامة".

لدى المنظ مة رؤ ية مفع لة وآل يات حول توظيف الع مل التطوعي المجتمعي في تحقيق أهداف المنظمة.

العدالة  :قائ مة القوانين واللوائح والقرارات الخاصددة بع مل الج هة

مجمعة ومتاحة للعاملين وكذلك المتعاملين مع المنظمة.

المساواة وسيادة

5

القانون ال عاملون بالجهة على معرفة بالتشددري عات وتفسدديراتها

وآلية تطبيقها.

الإدارات المعنيدة بدالتحقيقدات القدانونيدة والشددكداوى والمراجعة الداخلية والتدقيق الداخلي تتمتع بالاسددتقلالية اللازمة لأداء عملها.

لدى الجهة العدد المناسب من الخبراء والمتخصصين في مجال القانون للمسدداعدة على حل الإشددكاليات القانونية التي تواجه الجهة "التطبيق -التفسير".

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

47

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

يو جد آل ية إجرائ ية مفع لة ومعل نة للتظلم من القرارات الإدارية.

تنشر نتائج التظلمات من القرارات الإدارية.

قوا عد مصدددا غة ومفع لة للت عا مل مع كل المراجعين "المتعاملين مع المنظمة" دون تمييز قائم على إي أسس.

آلية مفعلة للشددكاوى في حالة التمييز في المعاملة ونظم جزاءات مناسبة.

ضوابط وقائية ضد أية خروقات للقواعد القانونية المعمول ب ها ،خصددوصدددا في حا لة السددل طة الت قدير ية الممنو حة للأشخاص.

مراجعة مسددتمرة للقواعد القانونية في ضددوء مسددتجدات التطبيق ومقترحات للتعديل.

الاستدامة  :خطة اسددتراتيجية لدى الجهة تحدد آليات تحقيق الأهداف

المخططة وفق الرؤية العامة للخطة الإنمائية.

الرؤية - الفاعلية -

-6أ

العداملون بدالمنظمدة على وعى واقتنداع برؤيدة المنظمدة وأهدافها في المجتمع.

إدارة المخاطر

تدعم المنظمة المبادرات الابتكارية التي تسداعد في إحداث نقلة نوعية لأداء المنظمة وتأثيرها بالمجتمع.

اسددتراتيجيدة لددى المنظمدة للتحول للمنظمدة المعرفيدة الحدديثدة "تطبيقدات الحكومدة الإلكترونيدة -إدارة المعرفة".

آل ية شدد فا فة لاخت يار الق يادات و جذب وضددم الك فاءات للعمل ودعم رأس المال البشري بالمنظمة.

خطة للتسويق الاجتماعي للمنظمة وأهم إنجازاتها.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

48

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

رؤ ية لدى المنظ مة حول الشددرا كة مع الق طاع ا لخاص ومنظ مات المجتمع ا لمدني لتطوير جودة ا لخد مات الم قد مة للفئات المستهدفة.

لددى المنظمدة أليدة لتعظيم العدائدد من الأموال العدا مة المخصصة بأعلى قيمة تعود على المواطن.

خ طة مصدددا غة ومفع لة للاكتشددداف المبكر للأز مات والتعامل معها.

ألية لت حد يد الم خاطر المحتم لة التي يمكن أن تتعرض لها

المنظمة (ظواهر فساد -نقص موارد -ضعف موارد بشرية -

ضعف ثقة الجمهور .)...-

الإطار الت شريعي "قانون -لائحة تنفيذية -قرارات تنفيذية"



الاستدامة: فعالية

-6ب

الخاص بتشددكيل وطريقة عمل مجلس الإدارة "مجلس الأمناء" موثقة ومتاحة للأعضاء.

مجلس الإدارة " الهيئات

التمثيل المنا سب للأطراف المعنية بالن سبة للمنظمة داخل مجلس الإدارة.

ذات الموازنات المستقلة

أو الملحقة" دليدل إجرائي لأعمدال مجلس الإدارة يوضددح الجوا نب

القدانونيدة والمهدام الخداصدددة بمجلس الإدارة وطري قة

التشددكيدل وآليدات اتخداذ القرار ،وعقدد الاجت ما عات

وتسجيل المحاضر واعتمادها.

منظومة متكاملة لحفظ أعمال مجلس الإدارة.

مدونة سلوك خاصة بممارسات مجلس الإدارة لمنع تضارب المصدالح وإعلاء قيم النزاهة والحفاظ على المال العام وحرية التعبير والديمقراطية أثناء الاجتماعات.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

49

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

حدود فاصلة بين مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية لتفعيل مهام مجلس الإدارة في مجال الرقابة والإشددراف على أعمال المنظمة.

تحديد وتفعيل دور مجلس الإدارة "مجلس الأمناء" في رسددم السياسات العامة وصياغة الأهداف الاستراتيجية.

آلية تمكن مجلس الإدارة من استطلاع أراء الأطراف المعنية لتحديد أولويات المنظمة.

إعلان قرارات مجلس الإدارة بشدكل منتظم على المنظمة والرأي العام.

آلية للمساءلة داخل مجلس الإدارة.

توجد إرشددادات توجيهية بشددأن تشددكيل وطريقة عمل



الاستدامة: فعالية

-6ج

اللجان المنبثقة عن مجلس الإدارة.

لجان

مجلس

تشددكيل عدد كاف من اللجان ييمكن مجلس الإدارة للق يام بأع ما له سددواء في مجال التخطيط أو الر قا بة أو العلاقة مع الأطراف المعنية.

الإدارة ""الهيئات ذات الموازنات

المستقلة أو الملحقة" لدى اللجان الاسددتقلالية والصددلاحيات الكاملة للقيام

بالأعمال المنوطة بها.

تتمتع الل جان بالع ناصددر الفن ية الملائ مة اللاز مة للم هام الخاصة بها.

توجد رؤية استراتيجية لبناء قدرات وإحلال وتجديد اللجان بما يمكن من مسددايرة عمليات التحديث للمنظمة في ضوء المتغيرات المعاصرة.

تجتمع اللجان بشكل منتظم ولديها جدول أعمال.

يوجد نظام لمتابعة أعمل اللجان وتقييم مخرجاتها.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

50

أدلة التقييم

تقييم حالة العنصر

( 5ممتاز -

1لا يوجد)

عناصر المراجعة

م مبادئ الحوكمة

منظومة متكاملة لحفظ أعمال اللجان.

أعمال ومخرجات اللجان متاحة بشكل منتظم للرأي العام والعاملين بالمنظمة.

ألية معلنة للتواصددل مع اللجان سددواء من داخل المنظمة أو الجمهور العام.

نموذج تحديد الأولويات

القرار

إجمالي درجات التقييم أولوية المخاطر

مبادئ الحوكمة

م

الشفافية

1

المساءلة

2

النزاهة

3

4المشاركة "حق التعبير عن الرأي"

5العدالة :المساواة وسيادة القانون

الاستدامة :الرؤية -الفاعلية -إدارة المخاطر

6

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

51

قائمة الاولويات

نموذج :قائمة الأولويات

مبادئ الحوكمة

م

الشفافية

1

المساءلة

2

النزاهة

3

المشاركة "حق التعبير عن الرأي"

4

العدالة :المساواة وسيادة القانون

5

الاستدامة :الرؤية -الفاعلية -إدارة المخاطر

6

.6.3صياغة الخطة التنفيذية يتطلب وضع الخطة التنفيذية تحديد الأهداف والأنشطة والمسؤول والموارد وكذلك الإطار الزمني المقترح ،إضافة إلى تحديد مصادر الدعم الفني التي يمكن الحصول عليها من الجهات المعنية بالحوكمة في دولة الكويت "ديوان المحاسبة -ديوان الخدمة المدنية ."... ،تضع الجهة خارطة الطريق الخاصة بتطبيق الحوكمة المؤسسية في ضوء نتائج التقييم المؤسسي في الخطوة السابقة ،والتي أفرزت أهم الأولويات الخاصة بتطبيق الحوكمة المؤسسية بالجهة .ويقترح أن يكون الإطار الزمني لعمليات التنفيذ في حدود 24شهرا .يتضمن النموذج التالي أهم البرامج المقترحة والتي يمكن أن يتم تعديلها في ضوء نتائج العمل الميداني أو ظهور مستجدات أخرى.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

52

السنة الثانية

السنة الأولى

نموذج :الخطة التنفيذية لتطبيق الحوكمة المؤسسية

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ديوان الخدمة المدنية

برنامج البناء المؤسسي للحوكمة أ .تشددكيدل فريق الحوكمة بالجهة ب .تحدددديدددد الإدارة المسئولة عن تنفيذ برنامج الحوكمة بالجهة ج .تنفيدذ ع مليدات التقييم المؤسدسدي لدتدحدديدد أوجده التطوير المطلو بة للجهة د .وضددع خ طة ب ناء مؤسسي للجهة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

53

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ه .تصددميم منظو مة م تاب عة الت قدم في خطدة التحول نحو الحدد دوكدد دمدد دة المؤسسية

الهيئة العامة لمكافحة الفساد

و .ت ن فيدذ برندا مج التدريب ورفع وعي الدعدامدلدين حدول مفهوم الحوكمة برنامج تطبيق الشفافية

أ .تحدديدد ا لج م هور المستهدف للشفافية

ب .وضددددع قددائددمددة البيانات والمعلومات المستهدفة للإفصاح

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

54

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ج .تصدددمديدم آلديدة الإفصددددداح عدددن البيانات والمعلومات

د .اعت ماد سدد ياسدددة الإفصاح والنشر

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

ديوان المحاسبة ديوان الخدمة المدنية جهاز متابعة الأداء الحكومي

برنامج تطبيق المساءلة أ .وضدددع دلديدل إجدددددددددددراءات الددتشددددغدديددل

55

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

المدددعددديددداريدددة للأعمال ب .نشدددر إجدراءات الددتشددددغدديددل المعيارية ج .وضدددع خدطدة العمل الخاصددة بالجهة "الأهداف- الأن شطة -الإطار الزمني -المسددؤول" وإتددداحدددتدددهدددا لددلددجددمددهددور المستهدف د .تفعيدل أجهزة المدددتدددابدددعدددة والد دتد ددقد ديد دق الداخلية وإتاحة التقارير الخاصة بدهدا في حددود سدددديدداسددددات

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

56

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

الإفصددددددددد داح المعتمدة

ه .تنفيذ قياسددات خاصددة برضدداء الدددعدددامدددلدددين والإفصددداح عن نتائجها و .تنفيدذ برندامج ت ق ي يم نتدا ئج الخدددمدات الددتي تقددمهدا الجهدة ونشددر بيداندات التقييم ز .تنفيدذ برندامج التحول إلى إدارة الأداء وربددددط الحددددددوافددددددز بالإنتاجية ح .وضدددع دلديدل إجدددددددددددراءات

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

57

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

الددتشددددغدديددل المدددعددديددداريدددة للأعمال

الهيئة العامة لمكافحة الفساد

ط .تصددددمدديددم وتنفيذ منظومة مددتددكددامددلددة لشدددددكددداوى المواطنين برنامج تطبيق النزاهة

أ .صدياغة واعتماد م ن ظومدة ا ل ق يم الأخدلاقديدة الدتي تلتزم بها المنظمة والإعدلان عدندهدا لجددددمددددهددددور المسددتفيددين من الخدمات ب .تر جمة منظو مة القيم الأخلاقيدة في مدددددونددددة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

58

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

السددلوك وتدريب العداملين عليهدا وتوقيع الالتزام بها

منظمات المجتمع المدني جهاز متابعة الأداء الحكومي

ج .تشددكيل لجنة الشئون الأخلاقية وا لم ه نيدة وآ ليدة اسددد دتدددقدددبدددال الشدددددكددداوى المتعلقة بال شئون الأخلاقية والمهنية د .إعداد تقرير حول المدددمدددارسدددددات الأخلاقية والمهنية برنامج تطبيق المشاركة "حق التعبير عن الرأي"

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

59

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

أ .تح ليدل الأ طراف المعن ية با لخد مات وأهم المتطلبات

ب .تنف يذ اسددتطلاع رأي المسددتفيددين في آ ليدة ت طو ير الخددددمدددات أو أولويات الجهة ج .دراسددة شددكاوى المدتدعدامدلدين مدن الخدددمددات الددتي تقدمها الجهة سواء مددن الإعددلام أو الوسائل الأخرى د .وضددددع خددطددط الددتددطددويددر أو الأولددددددويددددددات

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

60

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

وتضددد م ي نهدا في خطة الجهة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

ديوان الخدمة المدنية ديوان المحاسبة الفتوى والتشريع

ه .إ عداد تقرير حول إشدددددددددددددددراك المسددتفيددين في تطوير الخدمات برنامج تطبيق العدالة :المساواة وسيادة القانون أ .إعدداد موسددو عة "مدرجدع" قدائدمدة التشددريعدات التي تخددص أعددمددال الجهة ب .تددريدب العداملين عدلدى مدرجدعديدة الددتشددددريددعددات الخاصة بالجهة

61

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ج .اسدددتدطدلاع رأي العداملين بدالج هة والمدراجدعدين حدول أ هم ا ل تعدد يلات المدطدلدوبدة عدلدى الددتشددددريددعددات المستخدمة د .صددياغة والإعلان عن آلية التظلم عن عددم الدعددالدة في ت ط ب يق ا ل قواعدد ال قانون ية "ضددمن اللجنة المسئولة عن الشددئون الأخلاقية والمهنية" ه .إعدداد ت قر ير في نهدايدة العدام حول مدوقدف تدطدبديدق سدديدادة ا لقدا نون بالجهة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

62

الربع الرابع

السنة الثانية

الربع

الربع

الثاني الثالث

الربع الأول

الربع الرابع

السنة الأولى

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

الأمانة العامة

برنامج تطبيق

الاستدامة :الرؤية -للمجلس الأعلى

الفاعلية -إدارة المخاطر للتخطيط والتنمية

أ .صدديداغدة الخ طة الاسدددتراتديدجديدة للجهدة تتضدد من ا ل نتدا ئج ا لم خ طط إنجازها ب .وضددع مصددفو فة المؤشدرات الخاصدة بخددطددة الجددهددة ومحدددددا بدددهدددا (مدؤشدددرات الأداء ا لر ئيسددديدة Key Performance ) Indicators

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

63

السنة الثانية

السنة الأولى

الربع الرابع

الربع

الربع الرابع الربع الأول الربع

الربع

الجهة الشريكة الربع الأول الربع

الثاني الثالث

الثاني الثالث

البرنامج

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ج .وضدددع م ن ظو مة متابعة متكاملة تحددد ا ل تقددم في إنجدداز الجددهدددة والقرارات الخاصددة بتصحيح المسار

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

64

 .6.4تصميم نظام المتابعة تعتبر عملية المتابعة من آليات الإدارة ،وتعمل على مراقبة خطوات ومراحل تنفيذ الخطة ،من خلال نظام دوري للرصد بغرض التأكد من أن العمل يسير وفقاً للخطة الموضوعة ،وتحديد مدى التطور الذي وصل إليه العمل بالخطة ومعالجة أي قصور في عملية التنفيذ .تهدف عملية المتابعة إلى التأكد من أن الخطة تسير في الطريق الصحيح لتحقيق الأهداف والأغراض المحددة مسبق ًا ،وبخاصة تلك التي تتعلق بالمحاور الآتية: الزمن التكلفة الجودة

.6.4.1أهمية عملية المتابعة

تعديل أهداف الخطة وخطة العمل وفقا لتغير الظروف

تحليل أسباب عدم القدرة على الوصول إلى النتائج المتوقعة للخطة

تقييم مدى تطور الخطة مقارنة بالأهداف الموضوعة

تنفيذ الخطة بصورة فعالة

اتخاذ القرارات الهامة المتعلقة بإدارة الخطة

تحديد نوع الدراسات وعمليات التقييم المطلوبة للخطة

إعداد التقارير السنوية ونصف السنوية والتقييم النهائي

تنظيم وضبط البرنامج الزمني للأنشطة المختلفة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

65

يجب أن تتم مراحل عملية المتابعة بطريقة منظمة بحيث تشمل جميع المستويات الإدارية بالخطة ،ومن ثم تحديد الهيكل التنظيمي للمتابعة كما يلي:

مؤشرات الخطة

المسئول

خطة التنفيذ

مصادر البيانات عن الخطة والمؤشرات

طرق وتوقيت جمع البيانات

نظام التقارير

تعد مؤشرات الأداء آلية فعالة للتحقق من مدى إنجاز الأهداف ،وقياس نجاح أداء المسؤولين عن برامج الحوكمة المؤسسية ،وتساعد في تحديد إلى أي مدى تستطيع الإدارة إنجاز الأهداف. يجب أن يكون المؤشر له علاقة مباشرة بأهداف برنامج الحوكمة المؤسسية، وملائم من الناحية الفنية ،بحيث يمكن تقديره أو قياسه إذا كان مؤشرا كميا. كما يجب تقديره بسهولة ودون حدوث تقديرات شخصية بالغة ،أي أنه يجب أن يصل إلى نفس النتيجة "تقريبا" إذا استخدم المؤشر أكثر من شخص على نفس المنظمة .وأن يستطيع العاملون في الجهة الحكومية فهمه واستخدام البيانات المجمعة عن طريق هذا المؤشر لاتخاذ قرار بتعديل أداء برنامج الحوكمة إذا تطلب الأمر ذلك. قد تكون المؤشرات كمية "تقيس قيم بشكل مباشر" مثل عدد الحضور في ورشة تدريبية ما ،أو مؤشرات كيفية "تقيس مضمون ورؤى حول موقف معين مثل درجة الرضا.

المؤشرات

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

66

ثانوية تقارير داخلية حول المنظمة -الأعلام ... - تقارير دولية

أولية بيانات الخطة الأطراف المعنية

مصادر البيانات

الزيارات الميدانية

المقابلات الفردية

تقارير تطور العمل

الملاحظة

المقابلات الجماعية

طرق جمع البيانات

وفيما يلي نموذج لمصفوفة المتابعة التي يمكن أن تستخدم في وضع نظام المتابعة لبرنامج الحوكمة المؤسسية بالجهة .ويجب أن تعدل الجهة من شكل أو محتويات المصفوفة طبقا لخطة الحوكمة الخاصة بالجهة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

67

نموذج :مصفوفة متابعة برنامج الحوكمة المؤسسية

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات وجود سياسة عامة معتمدة للنشر والإفصاح عن المعلومات للجمهور المعني.

البرنامج الشفافية

أهداف المنظمة ،والنظام الأساسي ،والهيكل التنظيمي منشورة.

أسماء المسئولين في المنظمة وكيفية التواصل معهم متاحة.

برامج وخطط المنظمة والتقدم والإنجاز متاحة للجمهور للاطلاع.

قرارات المنظمة معلنة بشكل منتظم.

إجراءات ومتطلبات وتوقيتات الحصول على خدمات المنظمة محددة ومعلنة.

التقارير الدورية حول نشاطات المنظمة والموازنة المخصصة ومصادر التمويل وأوجه الصرف معلنة.

تقارير المراجعة والتدقيق والأجهزة الرقابية والإجراءات الخاصة بمعالجة الملاحظات تنشر بانتظام.

البيانات الإحصائية الخاصة بالمنظمة منشورة ومتاحة للاستخدام بواسطة الجمهور المعنى.

إجراءات الحصول على البيانات المتخصصة بغرض البحث العلمي أو الدراسة أو الاطلاع العام محددة وميسرة لطالبي البيانات.

المسئوليات والمهام محددة لكل وحدة تنظيمية ومستوى وظيفي بما يضمن مساءلة المستويات الإدارية المختلفة حول الإنجازات المحققة.

المساءلة

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

68

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

مسددت هد فات ومؤشددرات الأداء محددة ل كل مسددتوى تنظيمي.

نظدام لإدارة الإداء التنظيمي وأداء العداملين مف عل ويسدددا عد على تحد يد الت قدم في الإ نجاز للو حدات الإدارية المختلفة.

نظام معتمد للتقارير يضددمن تدفق البيانات الخاصددة بالت قدم في تحقيق الأ هداف بين المسددتو يات الإدار ية المختلفة.

اجتماعات منتظمة على المسددتويات المختلفة "قيادات- عاملين" لت حد يد الت قدم في الأداء و حل المشددكلات واتخاذ القرارات.

آل ية للتواصدددل الف عال مع الأطراف المعن ية "المراجعين- الجهات الرقابية -الإعلام".

منظومدة متكداملدة للمتدابعدة والتقييم للبرامج والمشددروعات والخطط تتمتع باسددتقلالية لأداء العمل بشكل مهني ومحايد.

نظام لدراسددة مدى رضدداء المسددتفيدين والمسددتهدفين لخدمات الجهة ،وربطها بنظام الحوافز والمزايا.

منظومة مفعلة لتلقى ال شكاوى والمقترحات ودرا ستها واتخاذ الإجراءات بشأنها والرجوع للشاكي بالنتائج.

ن ظام ال تدقيق ا لداخلي ف عال ويتمتع بالاسددتقلال ية اللازمدة لأداء أعمدالده ويددعم تحدديدد أوجده الت قدم والقصور والإجراءات اللازمة لتصحيح المسار .

النزاهة حفظ الت شريعات وترتبيها بحيث يمكن الو صول اليها بسهولة من قبل العاملين بالمنظمة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

69

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

قائ مة القيم التي تتب نا ها المنظ مة وتشدد كل موج هات الافعال للعاملين بها مصاغة ومنشورة.

توجد ا ستراتيجية لدى المنظمة لدعم الثقافة التنظيمية الإ يجاب ية نحو النزا هة من خلال برامج التوع ية ،وب ناء ال قدرات ،ومشدددار كة ال عاملين في المؤتمرات المحل ية والدولية ،ونشر نماذج الممارسات الإيجابية بين العاملين.

مدو نة سددلوك متضددم نة القيم التي يجب الالتزام ب ها معتمدة وموقع عليها من العاملين وتم التدريب عليها.

المراجعون والمت عاملون مع المنظ مة على درا ية ب قائ مة القيم الخاصة بالمنظمة ومدونات سلوك للعاملين.

لجنة الأخلاق والمبادئ التوجيهية للسددلوك مشددكلة ومفعلة في الجهة.

توجد آلية وقائية تساعد العاملين بالجهة للكشف عن احت مال حدوث ت عارض في المصدددالح في أ حد الأع مال المكلف بها وكيفية تجنب ذلك.

آلية الإبلاغ عن انتهاكات الأخلاقيات "تضارب المصالح- المحسوبية "...-متاحة ومفعلة.

التحقيقات والنتائج الخاصددة بدعاوى الانتهاكات تتم بحيادية ومهنية ومنشورة.

منظومة تحفيز تشجع التميز في مجال النزاهة الوظيفية.

المشاركة

"حق التعبير اسددتراتيجيدة مفعلدة لددى المنظمدة للتواصدددل مع

المسددتفيدين من خدماتها لتحديد أولويات الاحتياجات

عن الرأي"

(اسددد ت طلاعدات رأي -لقداءات -ا ج تمداعدات -مو قع

إلكتروني -وسائل تواصل اجتماعي.)...

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

70

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

لدى المنظ مة سدد ياسددات تحفيز ية تدعم المشدداركة والتشاور مع المجتمع بشكل عام والمستهدفين لخدمات المنظمة بشكل خاص.

يوجد وحدة تنظيمية "فريق عمل" لدى إدارة العلاقات ال عا مة مسددؤو لة عن دعم المشدددار كة المجتمع ية في صياغة سياسات المنظمة.

اسددتراتيجية مصدداغة ومفعلة لدى المنظمة حول نشددر ثقافة رضاء العملاء بين العاملين.

آل ية للتنسدديق مع منظ مات المجتمع ا لمدني كأ حد وسددائل دعم مشدداركة المجتمع في صددنع السددياسددات العامة الخاصة بالمنظمات في القطاعات المختلفة.

خريطة اتصددال لدى المنظ مة لتنفيذ حملات "توعية - إعلانية -إعلامية" لتعريف الجمهور المسدتهدف بخدمات المنظمة وآلية الحصول عليها.

ت قارير حول رصددد وتحليل التوجهات الإعلامية والرأي العام تجاه المنظمة.

لدى المنظمة خطة عمل مفعلة لإجراء دراسددات ميدانية تفاعلية مع الجمهور الم ستهدف لتحديد أهم الم شكلات والتحديات ذات الأولوية.

لدى المنظ مة رؤ ية للت عاون والمشدددار كة مع الج هات الأ كاديم ية والبحث ية لتوظيف مخر جات ا لدراسدددات الخاصددة بها في تطوير أداء المنظمة "مشدداركة الجهات الأكاديمية والبحثية في صناعة السياسات العامة".

لدى المنظ مة رؤ ية مفع لة وآل يات حول توظيف الع مل التطوعي المجتمعي في تحقيق أهداف المنظمة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

71

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات قائمة القوانين واللوائح والقرارات الخاصددة بعمل الجهة مجمعدة ومتداحدة للعداملين وكدذلدك المتعداملين مع المنظمة.

البرنامج العدالة: المساواة وسيادة القانون

العاملون بالجهة على معرفة بالتشددريعات وتفسدديراتها وآلية تطبيقها.

الإدارات المعن ية بالتحقي قات ال قانون ية والشدد كاوى وا لمرا جعدة الددا خ ليدة وا لتدد ق يق الددا خ لي ت ت م تع بالاستقلالية اللازمة لأداء عملها.

لدى الجهة العدد المناسددب من الخبراء والمتخصددصددين في مجال ال قانون للمسدددا عدة على حل الإشدد كال يات القانونية التي تواجه الجهة "التطبيق -التفسير".

يو جد آل ية إجرائ ية مفع لة ومعل نة للتظلم من القرارات الإدارية.

تنشر نتائج التظلمات من القرارات الإدارية.

قوا عد مصدددا غة ومفع لة للت عا مل مع كل المراجعين "المتعاملين مع المنظمة" دون تمييز قائم على أي أسس.

آل ية مفع لة للشدد كاوى في حا لة التمييز في الم عام لة ونظم جزاءات مناسبة.

ضددوابط وقائية ضددد أية خروقات للقواعد ال قانونية المعمول بها ،خصددوصددا في حالة السددلطة التقديرية الممنوحة للأشخاص.

مراجعة م ستمرة للقواعد القانونية في ضوء م ستجدات التطبيق ومقترحات للتعديل.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

72

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

الاستدامة:

الرؤية  -خطة استراتيجية لدى الجهة تحدد آليات تحقيق الأهداف

المخططة وفق الرؤية العامة للخطة الإنمائية.

الفاعلية - إدارة المخاطر

ال عاملون بالمنظ مة على وعي واقت ناع برؤ ية المنظ مة وأهدافها في المجتمع.

تدعم المنظ مة الم بادرات الابت كار ية التي تسدددا عد في إحداث نقلة نوعية لأداء المنظمة وتأثيرها بالمجتمع.

اسددتراتيج ية لدى المنظ مة للتحول للمنظ مة المعرف ية ا لحدي ثة "تطبي قات الحكو مة الإلكترون ية -إدارة المعرفة".

آلية شددفافة لاختيار القيادات وجذب وضددم الكفاءات للعمل ودعم رأس المال البشرى بالمنظمة.

خطة للتسويق الاجتماعي للمنظمة وأهم إنجازاتها.

رؤية لدى المنظ مة حول الشددراكة مع الق طاع الخاص ومنظمات المجتمع المدني لتطوير جودة الخدمات المقدمة للفئات المستهدفة.

لدى المنظ مة أل ية لتعظيم ال عا ئد من الأموال ال عا مة المخصصة بأعلى قيمة تعود على المواطن.

خطة مصدداغة ومفعلة للاكتشدداف المبكر للأزمات والتعامل معها.

ألية لتحديد المخاطر المحتملة التي يمكن أن تتعرض لها المنظمة (ظواهر فساد -نقص موارد -ضعف موارد بشرية -ضعف ثقة الجمهور .)... -

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

73

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

الاستدامة:

فعالية الإطدار التشددريعي "قدانون-لائحدة تنفيدذيدة -قرارات

تنف يذ ية" ا لخاص بتشددك يل وطري قة ع مل "مجلس الإدارة "مجلس الأمناء" موثقة ومتاحة للأعضاء.

مجلس الإدارة " الهيئات ذات

التمثيل المناسددب للأطراف المعنية بالنسددبة للمنظمة داخل مجلس الإدارة.

الموازنات المستقلة أو الملحقة"

دل يل إجرائي لأع مال مجلس الإدارة يوضددح الجوا نب ال قانون ية والم هام ا لخاصدددة بمجلس الإدارة وطري قة التشددك يل وآل يات ا تخاذ القرار ،وع قد الاجت ما عات وتسجيل المحاضر واعتمادها.

منظومة متكاملة لحفظ أعمال مجلس الإدارة.

مدونة سددلوك خاصددة بممارسددات مجلس الإدارة لمنع تضددارب المصددالح وإعلاء قيم النزاهة والحفاظ على المال العام وحرية التعبير والديمقراطية أثناء الاجتماعات.

حدود فاصدد لة بين مجلس الإدارة والإدارة التنف يذ ية لتفعيل مهام مجلس الإدارة في مجال الرقابة والإشددراف على أعمال المنظمة.

تحد يد وتفع يل دور مجلس الإدارة "مجلس الأم ناء" في رسم السياسات العامة وصياغة الأهداف الاستراتيجية.

آليدة تمكن مجلس الإدارة من اسددتطلاع أراء الأطراف المعنية لتحديد أولويات المنظمة.

إعلان قرارات مجلس الإدارة بشددكدل منتظم على المنظمة والرأي العام.

آلية للمساءلة داخل مجلس الإدارة.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

74

طرق المسؤول جمع عن البيانات إعداد تقارير المتابعة

مصادر البيانات

المؤشرات

البرنامج

الاستدامة:

فعالية لجان توجد إرشادات توجيهية بشأن تشكيل وطريقة عمل

اللجان المنبثقة عن مجلس الإدارة.

مجلس الإدارة

تشدكيل عدد كاف من اللجان ييمكن مجلس الإدارة للقيام بأعماله سددواء في مجال التخطيط أو الرقابة أو العلاقة مع الأطراف المعنية.



"الهيئات ذات الموازنات المستقلة أو الملحقة"

لدى اللجان الاسدتقلالية والصدلاحيات الكاملة للقيام بالأعمال المنوطة بها.

تتمتع اللجان بالعناصددر الفنية الملائمة اللازمة للمهام الخاصة بها.

تو جد رؤ ية اسددتراتيج ية لب ناء قدرات وإحلال و تجد يد الل جان بما يمكن من مسدددايرة عمل يات الت حد يث للمنظمة في ضوء المتغيرات المعاصرة.

تجتمع اللجان بشكل منتظم ولديها جدول أعمال.

يوجد نظام لمتابعة أعمل اللجان وتقييم مخرجاتها.

منظومة متكاملة لحفظ أعمال اللجان.

أعمال ومخرجات اللجان متاحة بشددكل منتظم للرأي العام والعاملين بالمنظمة.

ألية معلنة للتواصل مع اللجان سواء من داخل المنظمة أو الجمهور العام.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

75

 .6.5تحديات تطبيق الحوكمة المؤسسية في القطاع الحكومي يمثل تطبيق الحوكمة المؤسسية أحد الضرورات لتحقيق التنمية المستدامة ،لا سيما بعدما أشارت معظم الأدبيات الدولية المتعلقة بالممارسات الجيدة في مجال التنمية المستدامة إلى أهمية الانتقال من مجرد الحديث عن مشاركة المجتمع في العمليات التنموية ،إلى إشراك المواطن في عمليات اتخاذ القرار وتقييم عوائده، وأيضا تحقيق المساءلة عن حدوث أية تقصير .رغم أن مفهوم الحوكمة يتضمن إعطاء مساحات واسعة للمواطن لأن يرى من خلال النوافذ الزجاجية ،إلا أن ذلك قد يؤثر على أداء المنظمات الحكومية ،ومن ثم يجب على القائمين على تنفيذ برنامج الحوكمة أن يأخذوا هذه التحديات بعين الاعتبار وأن يضعوا الأساليب المناسبة للتعامل مع تلك التحديات .وفيما يلي بعض الأمثلة على تلك التحديات التي يمكن أن تواجه الجهات أثناء أو بعد تطبيق الحوكمة المؤسسية: .6.5.1تخوف العاملين من كثرة عمليات المسدداءلة ومن ثم يزداد التردد لاتخاذ قرارات قد تحتاجها المؤسددسدددات الحكوم ية من أ جل إ حداث نق لة نوع ية ،وهو ما يؤثر ولا شدددك على م نا الابتكار داخل المنظمات العامة ،والذي يعتبر مطلبا جوهريا من أجل بناء رأس المال المعرفي، ومن ثم إحداث تغيير إيجابي داخل تلك المنظمات لصالح تقديم خدمات متميزة للمواطن. .6.5.2الربط المتزايد بين تطبيقات الحوكمة ومكافحة الفسدداد يخلق توجهات سددلبية لدى العاملين بالجهاز الإداري على اعتبار أن الحوكمة سددوف تكون سدديف مسددلط عليهم باستمرار ،ومن ثم تظهر عمليات المقاومة الشديدة سواء بشكل مباشر أو غير مباشر. .6.5.3ضدعف الوعي لدى بعض المواطنين حول مفهوم المصدلحة العامة .وقد يؤثر ذلك سدلبيا على نجاح تجر بة الحوك مة ،ح يث قد يؤدي إلى بروز قضدددا يا على السدددا حة نظرا لخلا فات شخصية. .6.5.4قد يؤدي الإفراط في اسددتخدام حق المسدداءلة في المجال العام إلى نشددوء علاقة ترضددية بين مجموعات من أصدحاب المصدالح تؤدي إلى حدوث توازنات ،مما يؤدى إلى نتيجة عكسدية مفادها أن المساءلة كأداة تصبح في حد ذاتها آلية وباب خلفي للفساد. .6.5.5قد يؤدي عدم التوازن بين كل من أصددحاب الحقوق "المواطن" وكافلي الحقوق " الجهات الحكوم ية" م قد مة ا لخد مات إلى إر باك دا خل الج هاز الإداري ،ح يث إن سددر عة الطل بات ال ضاغطة من البيئة الخارجية تفوق الإجراءات والخطوات التي يتخذها الجهاز الإداري من أجل تطوير أداءه ،لا سيما إذا صاحب ذلك أيضا ضعف الوعي لدى المواطن بأهمية الشراكة مع الجهاز الإداري لتطوير الخدمات ،وأن توجه عمليات الشفافية والمساءلة بشكل بناء. .6.5.6عدم وضددوح الأدوار بين الجهات المسددئولة عن تطبيق الحوكمة المؤسددسددية ،قد يؤدي إلى عمل يات التضدددارب وتح مل الج هاز الإداري بالمز يد من العق بات التي تحد من قدرا ته على الانطلاق وتطوير أدائه ،ومن الأمثلة على ذلك تحديد الخطوط الفاصددلة بين حق التدخل والإشدراف والرقابة سدواء من الجهات المعنية أو المؤسدسدات وبين حق الجهاز الإداري في التمتع بمساحة للابتكار والإبداع وتحمل مسئولية ما يقوم به من أعمال.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

76

 قائمة المراجع الاسترشادية.7 المراجع باللغة العربية.7.1 وثيقة: إدارة الحكم لخدمة التنمية البشرية المستدامة، البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة.7.1.1 البرنامج، نيويورك:للسياسات العامة لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي (منشورات الأمم المتحدة .)1997 ،الإنمائي للأمم المتحدة م تا حة على موقع الأمم المت حدة، ات فاق ية الأمم المت حدة لم كاف حة الفسددداد، الأمم المت حدة.7.1.2 http://treaties.un.org/doc/source/RecentTexts/Corrupt ion_A.doc

متاحة على موقع،1996 ، المدونة الدولية لقواعد السددلوك للموظفين العمومين، الأمم المتحدة.7.1.3 الأم المتحدة )http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan010935.pdf ) متاح على الموقع، ميثاق العملاء،" البوابة الوطنية للتعاملات الإلكترونية الحكومية "سعودي.7.1.4 )https://www.saudi.gov.sa/wps/portal/snp/pages/usersCharter( الإلكتروني

المراجع باللغة الإنجليزية.7.2

7.2.1. OECD, 2006, DAC Guidelines and Reference Series Applying Strategic Environmental

Assessment: Good Practice Guidance for Development Co-operation, OECD, Paris.

7.2.2. Office of Police Integrity, 2009, A guide to building workplace integrity: Indicators and

practice. Melbourne: Office of Police Integrity

7.2.3. IMF, 2007, Manual on Fiscal Transparency, IMF, Washington DC, Glossary.

7.2.4. UNDP, Re-conceptualizing Governance, Discussion paper 2, (New York: UNDP, 1997)

7.2.5. Source: Office of the Auditor General of Canada, www.oag-bvg.gc.ca; and Auditor General

of Quebec, www.vgq.gouv.qc.ca)

7.2.6. UNDP (United Nations Development Programme). (2008). A users’ guide to measuring

corruption. Oslo: UNDP Oslo Governance Centre

7.2.7. Transparency International[TI] (2011) National Integrity System background rationale and

methodology.

Available

online:

http://www.transparency.org/files/content/nis/NIS_Background_Methodology_EN.pdf.

. accessed 24 April 2018

2021 © الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية

77

 .7.3قائمة استرشاديه للمراجع القانونية المتعلقة بالحوكمة في القطاع الحكومي .7.3.1دستور الكويت. .7.3.2المرسوم الأميري رقم ( )12لسنة 1960بقانون تنظيم إدارة الفتوى والتشريع لحكومة الكويت. .7.3.3المرسوم بقانون رقم 15لسنة 1979في شأن الخدمة المدنية والمعدل بمرسوم رقم ( )111لسنة .2015 .7.3.4المرسوم بقانون رقم ( )30لسنة 1964بإنشاء ديوان المحاسبة والقوانين المعدلة له. .7.3.5المرسوم بقانون رقم ( )31لسنة 1978بقواعد إعداد الميزانيات العامة والرقابة على تنفيذها والحساب الختامي والقوانين المعدلة له. .7.3.6قانون رقم 49لسنة 2016بشأن المناقصات العامة. .7.3.7قانون رقم 2لسنة 2016بإنشاء الهيئة العامة لمكافحة الفساد (نزاهة). .7.3.8مرسوم بالقانون رقم 20لسنة 1981بشأن إنشاء دائرة بالمحكمة الكلية لنظر المنازعات الإدارية (.)1981 / 20 .7.3.9القانون رقم ( )1لسنة 1993بشأن حماية الأموال العامة والقوانين المعدلة له. .7.3.10القانون رقم ( )25لسنة 1996في شأن الكشف عن العمولات التي تقدم في العقود التي تبرمها الدولة. .7.3.11مرسوم رقم 346لسنة .2007بإنشاء جهاز متابعة الاداء الحكومي. .7.3.12قانون رقم 7لسنة 2010بشأن هيئة أسواق المال وتنظيم نشاط الأوراق المالية وتعديلاته. .7.3.13قانون رقم 23لسنة 2015بإنشاء جهاز المراقبين الماليين.

© الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية 2021

78

 قائمة نماذج دولية لتطبيق الحوكمة المؤسسية.7.4

المصــــدر

م اسـم الـدولـة

دليل ممارسات الحوكمة في القطاع العام،وزارة تطوير القطاع العام

)2014( المملكة الأردنية1

:الموقع الإلكتروني

الهاشمية

(http://www.mopsd.gov.jo/ar/Pages/TopNav/Manual/ServiceDevelop

mentGuidline.aspx?Menu=3)

دليل َح ْوكمة المؤسسات الحكومية،مكتب رئيس مجلس الوزراء

:الموقع الجريدة الرسمية

)2013( مملكة البحرين2

)2013 مارس21- الخميس-3096 (العدد

:الموقع الإلكتروني http://www.legalaffairs.gov.bh/AdvancedSearchDetails.aspx?id=8516#. WumQj5dRWM8

مصطلحات ومفاهيم: أساسيات الحوكمة،مركز أبو ظبي للحوكمة

:الموقع الإلكتروني

دولة الأمارات3 العربية المتحدة

(http://adccg.ae/Arabic/MediaCenter/Pages/ViewPublications.aspx?PublicationID=24)

Commonwealth of Australia (2011), Foundations of Governance in the

Australian Public Services Website:

أستراليا

5

(http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0019/5527/Foundatio

ns-2010.pdf)

Ministry of Finance (2000), Government Governance Corporate

governance in the public sector, why and how? The Netherlands. Website:

هولندا

6

(http://www.ecgi.org/codes/documents/public_sector.pdf)

2021 © الأمانة العامة للمجلس الأعلى للتخطيط والتنمية

79